生产成本控制方案|生产成本控制方案(集锦二十篇)

生产成本控制方案(集锦二十篇)。

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成本控制通知

尊敬的各位员工：

大家好！我是公司的财务经理。今天特别向大家发出这个“成本控制通知”，目的是为了提醒和鼓励大家共同努力，降低我们的成本支出，实现公司可持续发展。

当前，全球经济形势严峻，市场竞争压力骤增。为了保持企业竞争力，我们必须紧紧抓住成本控制这个关键，做出相应的调整和优化。只有通过不断的改进与创新，我们才能顺利应对市场波动和风险，实现公司战略目标。

首先，我们需要审视我们的采购成本。采购是公司最重要的支出之一，优化采购是有效降低成本的关键环节。我们要建立完善的供应商管理制度，与供应商建立长期合作关系，寻求更有竞争力的价格和服务。此外，对于办公设备、原材料等，我们要严格控制库存，避免过度投资，以免造成资源浪费。

其次，我们要关注运营成本。运营成本是企业日常运转的支持，每个岗位都应该保持高效和节约。我们要加强人力资源管理，根据工作岗位的需求灵活配置人员，杜绝多余人员的浪费。同时，优化生产流程，提高生产效率，减少能源消耗和废品产生。此外，我们还要推广信息化管理，利用先进的软件系统进行数据分析和监控，有效提高决策的精准性和效率。

第三，我们要注重市场推广成本的控制。市场推广是我们提升品牌和知名度的重要手段，但投入的资金必须是有效的。我们要深入研究目标市场，准确把握受众的需求和偏好，制定有针对性的营销策略，避免大规模的广告投放和无效的促销活动。此外，我们可以积极寻求与合作伙伴的资源整合，降低市场推广成本，提高投资回报。

最后，我要强调全员参与成本控制的重要性。成本控制是一项系统性工作，需要每个员工的积极参与和合作。请大家自觉遵守公司制度和规定，节约用水用电，避免不必要的开支。同时，我鼓励大家提出自己的建议和创新，共同寻找降低成本的方法和途径。

在成本控制的道路上，我们将面临各种挑战和困难。但只要我们保持坚定的信心和勇于创新的精神，肯定能够取得成功。让我们携手共进，为公司的可持续发展贡献自己的力量！

最后，预祝大家在成本控制工作中取得丰硕的成果！

谢谢大家！

公司财务经理

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控制会议成本的基本方法是：每个机构根据具体情况提出比较合乎实际的会议成本计算公式，并计算出会议成本，在送审会议计划时，将这一成本同时上报，全部款额作为会议的`经费预算，上级在审批预算时，可将这一款额中的有形成本与无形成本一并计算且分别“拨付”。超过预算的有形支出与无形支出都必须认真查究，并全部从该单位一年中的实拨经费中扣除。超支时一律由这些单位从其他正常开支总额中酌扣，或者直接向上级机构缴纳“会议超支费”。这种办法曾在我国的一些机关单位中试行，其结果令人感到满意。它强化了人们的会议成本观念、时间观念和效率观念，不仅减少了会议的有形和无形支出，而且简化和减少了会议，提高了会议的效率。

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1.成本控制概念：成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

2.随着中国经济的迅猛发展与对外开放步伐的加快，我国的餐饮旅游业也正在飞速发展，这促进了许多与其配套的服务基础设施的发展，各种形式的中外合资、中外合作、独资星级酒店蓬勃发展，使我国的酒店业成为与国际接轨最成熟的改革开放的窗口。 成本控制是现代企业经营的核心内容，建立有效的成本控制对提高企业经济效益和竞争力有重要意义，对于星级酒店业来说，也是如此。星级酒店的成本水平高低，直接决定酒店产品与服务的价格水平。在激烈竞争的旅游市场中，酒店为了竞争的需要，经常采取降价的策略，大打价格战。如果酒店的成本水平较低，产品价格就可以定得较低；如果成本水平较高，其产品价格必然较高，如果酒店在这种情况下进行低价竞争，就会处于危险的境地。所以，星级酒店为了提升自身的市场竞争力，提高经济效益，必须设计科学的成本控制体系并保证其有效运行，以达到降低成本、减少浪费、节省资源的目标。

随着中国经济的迅猛发展与对外开放步伐的加快，我国的餐饮旅游业也正在飞速发展，这促进了许多与其配套的服务基础设施的发展，各种形式的中外合资、中外合作、独资星级酒店蓬勃发展，使我国的酒店业成为与国际接轨最成熟的改革开放的窗口。 成本控制是现代企业经营的核心内容，建立有效的成本控制对提高企业经济效益和竞争力有重要意义，对于星级酒店业来说，也是如此。星级酒店的成本水平高低，直接决定酒店产品与服务的价格水平。在激烈竞争的旅游市场中，酒店为了竞争的需要，经常采取降价的策略，大打价格战。如果酒店的成本水平较低，产品价格就可以定得较低；如果成本水平较高，其产品价格必然较高，如果酒店在这种情况下进行低价竞争，就会处于危险的境地。所以，星级酒店为了提升自身的市场竞争力，提高经济效益，必须设计科学的成本控制体系并保证其有效运行，以达到降低成本、减少浪费、节省资源的目标。

成本控制是酒店管理特别重要的课题，而良好的成本控制体现了酒店管理者的水平，最终提升酒店的经济效益。本文就如何建立酒店的成本控制体系进行探讨。

1．财务管理在成本控制中的地位不突出，机构设置不合理。

目前，大多数酒店不设财务总监，有的虽然设了财务总监，却不属于酒店的领导班子成员，只是作为部门经理，这样不利于财务总监(或财务经理)在成本控制中直接协调各部门的关系，无法有效地控制各部门支出。另外，酒店不专门设采购部或采购部不归财务总监(或

财务部)管理，财务总监(或财务部)就无法及时了解和掌握市场行情并迅速做出反应，这样根本起不到控制和监督的作用。

2．缺乏完善、严谨的成本控制体系。

从“部门申请――采购――入库――挂账――付款――部门领料――使用”整个过程来看，很多酒店都缺乏一套严密的成本控制体系，中间环节往往存在一定的漏洞，例如酒店日常工程维修用料，对其缺乏监督和控制，用多少料、用什么料完全由维修人员说了算。

3．没有制定科学、合理、完整、细化的成本预算。

成本管理粗放，很多酒店几乎不制定成本预算指标，也不下达消耗定额，或者制定的成本预算指标很笼统，不科学、合理，没有针对具体项目层层细分。比如没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等，更不用说编制现金流量预算表和利润预算表了。

4．设备陈旧老化，能源消耗大。

有相当一部分酒店，建店已超过15个年头，因此设备非常落后，能源利用率很低，有的设备已经超过使用年限，经常会发生故障，且能源消耗大、设备维修费高。

一、 培养员工成本意识，建立勤俭节约的企业文化是成本控制的前提。

员工处于酒店的最前线，酒店的成本是否控制得好，归根到底取决于员工的个体行为。酒店是一个流动性相对较大的行业，而老员工的作风极大地影响着新员工的行为，这就需要建立整个企业勤俭节约的文化。特别是在酒店开业时形成的一些工作习惯会保留相当长的时间，并且影响着后来的员工。比如充分利用“二手纸”，对于一些内部文件、通知、规定等，可以用平时用过一面不再需要的纸；对于用过一面的报表纸等可以经过剪裁作为草稿纸用；客房用剩的肥皂、清洁液等可以收集起来给员工洗手间使用；破损的布草可作为抹布使用；晚上亮灯的时间随着季节、天日长短合理调整；员工离开办公室，随手关灯，下班关好空调；食品加工时合理充分利用边角料等等。企业文化的建立是一个长期的过程，酒店经理、主管的榜样作用是非常重要的。只有当酒店的每一位员工都自觉的节约每一张纸，每一滴水，每一度电，酒店才能真正地做到成本最低。

二、设定成本预算，实施成本考核奖惩制度是成本控制的关键。

成本预算是成本控制的量化表现。只有对每一项成本项目制定了具体的指标，并且对此进行考核，成本控制才有了现实的目标。制定成本预算时，要坚持完整性、针对性、合理性、挑战性的原则。有的酒店往往只对前台营运部门进行考核，其实后台部门费用的控制也十分重要。有的酒店考核部门总费用，而事实上有的费用员工是不能控制的，如信用卡手续费，营业税金等，这些不可控成本若包含在考核中，考核就会产生偏差，也会失去动力。预算要针对每个部门的特点，在可控成本的范围内，给出相应的成本指标。预算指标要合理并且要有挑战性。指标过于苛刻，实践中无法完成，也就失去了努力的动力；若指标过于宽松，很容易实现，那也失去了控制的意义。预算指标可以根据历史的数据，结合本行业的惯例，分析未来的形势和酒店的策略综合得出。预算指标要每个月都给，每个月要召开成本分析会，对与预算差异大的成本项目进行分析，找出原因，以便对成本控制的薄弱环节及时进行改正提高。考核可以半年或年度进行，对于成本预算指标完成好的部门，给予奖励；对于未完成成本预算指标的，相应给予惩罚。考核也可以与半年奖或年终奖相结合，成为奖金考核的一个内容或指标。对于不合理的预算指标，考核时要加以分析，在以后的预算中及时进行修正。

对于一些变动成本，如餐饮成本等，可以用比率来考核；对于相对固定的费用，如电话费等，也可以用绝对数进行考核。如厨房员工可考核餐饮食品成本率；酒吧员工可考核餐饮酒水成本率；管事部员工可考核清洁用品/瓷器玻璃器皿消耗量占餐饮收入的比率；房务部员工可考核客房清洁用品/客用品/办公用品消耗量占客房收入的比率；后台员工可考核办公用品费/电话费；工程部员工可考核维修费用等。水电费若能读表到部门，也可以作为部门的考核指标；若不能读表到部门，可以作为所有员工的考核指标，同时可以特别对工程部进行考核。

三、设立成本监督体系，设立在总经理领导下，由专人监督检查的成本控制小组是成本控制的保证。

员工有了成本意识，并且有奖惩考核制度进行激励，但要真正实现最大限度的成本节约，还需要在日常工作中有专人监督检查，及时更正，这样才能保证成本控制工作的成功实施。酒店中，有些费用是员工不能控制的，比如固定资产折旧费、员工工资费等，这些费用主要由管理当局来做决策。员工能够控制的往往是那些变动成本，比如原材料消耗、水电费等，而我们要控制的也正是这部分成本。针对不同性质的成本，酒店要建立完整的监督控制体系，由专人负责，对成本控制的实施情况进行监督检查。酒店的成本监督控制体系主要可1、餐饮成本控制。餐饮成本是酒店最大的直接变动成本，它直接影响着餐饮的利润。餐饮成本控制不是无限制地降低餐饮成本率，而是要在保证餐饮质量的前提下，降低原材料消耗、提高出成率、减少浪费。特别是现在社会餐饮业越来越发达，酒店要保持很低的成本率是很难有竞争力的。餐饮成本控制可由成本控制总监作为总负责。成本控制总监由财务总监领导，这样便于管理监督。但真正责任人是行政总厨。成本控制总监一方面要及时出成本报表，分析成本的合理性，随时与行政总厨沟通，对成本中出现的异常，用料的不合理等提出建议；另一方面，成本总监要随时到厨房进行检查，对厨师操作过程中的浪费现象及时指出。比如食品边角料是否充分利用，提高产出率；调料使用是否考虑保质期，防止过期等。垃圾箱也要作为重点检查的对象，看是否有浪费。行政总厨更要在日常工作中对操作过程进行控制，制定合理的操作程序和标准，尽可能提高产出率、减少浪费。

2、能源费用控制。能源开支是酒店非常大的一个支出项目。酒店的能源费用支出往往高达营业总额的10%左右。而每个员工的行为都会影响到能源费用的高低。能源费用可以由工程总监作为总负责，并吸收相关人员组成节能小组。节能小组主要有三方面的职责：（1）寻求节能的新方法。工程部是水电、设备方面的专家，在采购设备、使用、改造过程中，都要考虑到节能的因素。同时要寻求新的节能设备、方法等。（2）制定节能措施。通过对整个酒店水、电、燃料的使用情况进行调查，找出能够节能的具体措施。如过道的灯在光线足够的情况下，可以关掉一路灯；大堂白天光线足够的情况下，也可以关掉一路灯；办公室没人时要关掉灯，下班要关空调；根据温度来决定开空调的时间；酒店外的路灯、霓虹灯根据天气情况、季节变换相应更改开灯时间等。通过制定具体的措施，并落实到每个部门，让每个员工相应执行。（3）对节能措施的执行情况进行检查。节能小组要对整个酒店的节能措施执行情况进行例行检查和突击检查。对于未能按规定执行、浪费能源的现象及时指出，并采取措施要求其改正。

3、其他费用控制。其他每个部门的可控成本如办公费、电话费等由部门经理负责。每个部门可以指定专人来控制办公用品的领用；对通话时间过长的电话由其自行付费；办公室一般不开通直拨电话等。每月要对部门费用进行分析，对于异常的费用要找出原因，及时改正。

财务部如何对成本进行有效控制 酒店财务管理是酒店管理的核心，酒店的一切工作都应围绕着这一核心展开工作。只有有了收入有了利润才能更好的提供更多的设施和服务。一般来讲，酒店管理分对外管理和对内管理。对外管理就是我们的软硬件服务，是创收的过程；对内管理就是成本费用的管理，是创造利润的过程。而财务管理贯穿着内外，但目前似乎看重对内管理。酒店属于企业，也是股东为了盈利而投入的，因此我们就要加强内部管理，开源节流，实现利润。 增收节支，

酒店管理应以财务管理为中心，然后以其带动和推动酒店的其他各项管理工作。酒店行业的财务机构设置一般有两种：一种是将采购纳入财务部，财务部由会计核算、内部审核、收银、库房和采购五部分组成；另一种是将采购单独作为一个部门管理。笔者认为应该将采购纳入财务部，并由财务总监直接分管。财务总监必须作为酒店的领导班子成员，其地位和重要性仅次于总经理，这样设置主要有以下好处：

其一，财务总监可以直接协调酒店内外及各部门之间的关系，组织和参与酒店的日常经营管理，统一进行控制和调动，这样有利于节约人力、物力、财力，加速资金的周转，加强成本控制，充分发挥财务反映和监督的职能。财务部直接管理库房及餐饮核算员，库房又分别设置食品库管员，饮料、烟酒库管员，物料用品库管员，要求他们对所分管的项目和业务各司其职、各负其责，这样有利于对物品储存、使用过程的监督和控制。

其二，采购与库房直属财务部，财务部又由财务总监直接分管，这样便于财务总监及时了解市场行情，降低酒店的经营成本，及时调整采购的品种及其比重，防止滥用资金和积压物资。其优点有：

①有利于酒店采购成本的控制。采购成本一般由采购部与财务部共同调查确认，对任何一项采购申请单，一定要充分调查，实行货比三家，最后由财务总监统筹决定。

②有利于调控餐饮成本率。餐饮感本率高低、如何变化与采购部进货价格的变化关系密切，如果餐饮成本率发生异常，财务部就可以立即做出反应，一是分析存货周转率是否有异常、库存数量是否科学，二是分析采购成本是否合理，必要时可减少采购品种和数量，从而将采购价格和餐饮成本率调整到适当的水平。

③采购直属财务部除了有利于财务部了解价格行情，及时监控、降低成本，还有利于避免采购、库房、财务相互扯皮情况的发生。

其三，收银归财务部管理，收银员不直接同顾客接触，而 要通过服务员这一“中间人”。这样比较规范，避免了收银 员、服务员出一些不必要的差错，同时也便于相互监督和控制餐饮收入与成本。

2．制定成本预算，建立完善的成本考核分析制度。

这是成本控制的关键。只有对酒店的每个成本项目下达具体的预算指标，并且按此严格考核，成本控制才能真正起到作用。制 定成本预算时，要坚持完整性、针对性和合理性的制定原则。预算要针对每个部门、每个项目的特点，在可控的范围内，给出相应的成本预算指标。例如x酒店，每年初由财务总监牵 头，财务部、各经营部门参与，采取“两上两下”的方式制定当年的各项成本费用预算及消耗定额，包括酒店总成本、采购成本、餐饮成本、现金流量预算和工程维修费预算以及办公费、差旅费、汽车费、业务招待费使用计划等，并且分摊到每个月，确定具体的责任人，逐级负责，层层落实。每月底召开成本分析会，由财务、劳资、质检三部门参加，对各经营部门当月成本预算的执行情况进行严格考核，对与成本预算差异较大的项目进行详细分析，找出其中的原因，以便对成本控制的薄弱环节及时进行改进。

3．强化内部控制，加大监督检查力度。

(1)加大对采购成本的控制力度。

物料采购是酒店资金循环的第一阶段，也是关键一环，控制的好坏对酒店来说相当重要。首先应建立采购管理制度，规定物料采购的申请人、授权人的权限，物料采购的流程，相关部门的责任和关系，采购的方式、报价和价格审批等。例如x酒店在采购方面规定，采购申请必须由使用部门提出，采购申请单必须经使用部门经理签字后报财务总监，财务总监在审核了该项物资是否急需购进、仓库中是否有存货、是否有代用品等内容后，如果认为确需购进，签字认可后，报总经理最后签发，各环节缺一不可。采购部根据批准过的采购单制定采购计划，向供应商询价、比价、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在采购单上，超过一定金额的采购单须附三个以上的供应商书面报价，以供财务总监(或财务经理)稽核。采购过程中要做到不相容职务相分离：

①采购单由经营部门或使用部门提出。采购部门负责实施。

②采购人员不得同时担任货物验收人员。

③付款审批人员及执行人员不能同时办理寻求供应商和索价业务。

④货物采购、存储、使用人员不能从事记账工作。

⑤审核付款人与付款人职务分离。

(2)加大对餐饮成本的控制力度。

餐饮成本是酒店最大的变动成本部分，它直接影响着企业的利润，对漕店来说最重要。餐饮成本控制不是无限制地降低餐饮成本率，而是要在保证餐饮服务质量的前提下降低原材料消耗，一般将餐饮成本率定在45％一48％之间。按惯例，餐饮部各餐厅菜单上的每一道菜肴，都必须有一份标准的成本核算单。制定标准成本核算单是一项工作量巨大又十分繁琐细致的工作，每一份菜肴的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。这项工作由成本会计、餐饮核算员与厨师共同完成，最后得到的“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板。有了成本控制目标，餐饮部经理作为主要责任人，就要经常到厨房进行检查，对厨师操作过程中的浪费及时指出，比如边角料是否充分利用，垃圾箱、下水道里有没有浪费的食物等。厨师更是要在日常工作中对操作过程进行控制，制定合理的操作程序和标准，尽可能提高产出率、减少浪费。财务部设立专职的餐饮核算员，每日对餐饮成本进行核算、监督、检查，及时掌握情况，反馈信息。月底考核时，将当月的餐饮成本率与餐饮部经理、厨师长、采购部经理及餐饮核算员的工资挂钩。

(3)加大对能源消耗的控制力度。

能源消耗是酒店的又一项大的支出。如x酒店由于建店较早，设备相对落后又陈旧老化，能源消耗占到营业额的20％以上，远远高于同类酒店的能耗标准(10％)。这几年，为节约能源，x酒店专门成立了节能领导小组，由财务总监与分管工程的副总牵头，加强对日常能源消耗的管理与控制。一是在餐饮部、洗衣房等能耗大的部门分别安装水表、电表，将责任落实到人，每月严格按照下达的消耗定额进行控制、考核。二是对整个酒店的能源使用情况进行调查，找出能够节能的其他具体措施。例如：对洗衣房、餐饮部调整供气时间，实行集中、统一、定时、定点供气，减少锅炉燃烧时间；定时测量楼层温度，根据温度调整空调使用时间；根据天气情况及季节变化调整酒店外的路灯、霓虹灯的开灯时间。凡此种种，一年预计可节约能源消耗10万余元。其中最重要设备控制。酒店的设备非常多，特别是综合性的星级酒店，设备的投资更大，如锅炉、电梯、空调、洗衣设备、健身设备、游泳池等。设备的投资维修是酒店的.一项重要支出。对设备的管理要建立“预防性维护”体系。设备在采购、安装时就要考虑如何使设备使用更加方便、长久，如何节省能源；同时设备在正常运营过程中，

就要对之进行日常维护保养，这样才能延长设备使用寿命、保证经营活动的正常开展。 2加大对设备的日常控制力度方法

酒店的设备很多，如中央空调系统、锅炉、电梯、洗衣设备等等，设备的投资、改造及日常维修、保养是一项很大的支出，因此对设备的管理要建立一种“预防性维护”体系。 一是在投资购买设备时要考虑设备使用的长久、节能与方便，以避免日后为了节能对设备进行改造。比如x酒店。由于设备落后，能源利用率低，经常还会发生故障，造成能源消耗量大、设备维修费高。这几年，x酒店先后采取了很多节能改造措施，例如：将6吨的大锅炉换成2吨的小锅炉，这样在不需要供暖和制冷时，就可以直接使用小锅炉烧热水和给餐饮厨房供气，避免“大马拉小车”；将溴化锂机组改成直燃机。酒店空调制冷时直接通过直燃机燃烧制冷，而不需要先通过锅炉燃烧产生蒸汽、蒸汽再通过溴化锂机组转换成冷气来制冷，仅这两项改造每年可节约天然气使用费约30万元；酒店使用获得国家专利的新技术。将空调冷却水循环泵50马力换成30马力，将冷冻水循环泵30马力换成18马力，这样一年也可节约电费8万余元。

二是要做好设备的日常养护，这样可以延长设备的使用寿命，避免由于设备出现故障而花费大笔维修费用和缩短设备的使用寿命。

三是对酒店的各种日常维修要进行控制。酒店规定，各部门在修理时必须填写申请单，由部门经理签字后交工程部。工程部调度接到申请单后派专人进行修理，领什么料、领多少料必须经工程部经理签字确认。修理完后还要经使用部门经理对修理结果及用料情况进行签字确认，这样便可避免在维修过程中出现漏洞和浪费。设备控制。酒店的设备非常多，特别是综合性的星级酒店，设备的投资更大，如锅炉、电梯、空调、洗衣设备、健身设备、游泳池等。设备的投资维修是酒店的一项重要支出。对设备的管理要建立“预防性维护”体系。设备在采购、安装时就要考虑如何使设备使用更加方便、长久，如何节省能源；同时设备在正常运营过程中，就要对之进行日常维护保养，这样才能延长设备使用寿命、保证经营活动的正常开展。没有良好的预防性维护，等到设备出故障时再进行修理，不但要花费大笔的修理费，而且还会降低设备的使用寿命，更严重的还会影响到酒店的正常经营，甚至导致经营中断。因此，对设备的控制要注意“预防性”，是事先的维护保养，而不仅仅是事后的修理。对设备的“预防性维护”正是有效节约成本的措施之一。

那么如何利用财务知识和酒店管理系统结合达到控制成本的目的，下面是我简谈自己对酒店成本方法一些见解

酒店成本方法 成本控制方法综述：

一、倒挤成本，通过常用每月毛利率来控制的方法，此方法被多数酒店使用，比较粗糙，不能精细成本控制。留下了诸多漏洞。

二、菜品毛利率控制法，即本文所讲内容，通过对每个菜谱设置毛利率，通过每个月的销售量来计算相对的标准成本，可以解决倒挤成本没有对照物的缺点。

三、标准成本控制法，是理想的方法，但实际操作中，受菜品原料的价格异动，厨师的素质、工作量大等、软件的通讯错误等因素制约，故实际中也不能真正的做到标准成本。 成本控制的方法很多，但离不开以上因素！涉及到成本控制的各个环节：即市调、定价、保管、领用、原料品质、厨房切配、配菜标准、成品、上菜等因素。

倒挤成本：通过食品毛利率来对比，此办法也基本可以控制成本，但比较粗糙！一般常用于酒店的创业初期，或因财务人员的经验而采取的，简单明了。这种控制办法在一定上达到了效果，因为有各方人士的控制，也不会出现太高或太低波动。老总的控制，老总会时刻关注着酒店收入、利润、成本率等几个数字，凭着他的经验可以断定成本的高低；厨师长的

控制，有经验的厨师长可以在列菜单的过程中会考虑成本的，给其压力，也会很好的控制 标准成本法： 就是财务控制了，财务可能通过一定政策约束成本，如规定成本率等方法，另外财务还负责采购，这是成本的关键，成本高底最终决定采购成本和开列菜品成本，因此财务把握好采购原料的价格也可以达到成本控制的目的。但是总上所讲的都是粗放式的成本控制。开业初期可以粗放式的经营，但随着酒店市场逐步的建立，收入趋于稳定，要创造利润，采用标准成本控制管理办法，是内部挖潜提高利润的最佳武器。

相对月底倒挤成本的管理办法，标准成本控制是会使成本统计更准确。倒挤成本不足就是平时只能估计成本，成本核算利用月底根据上月余额加本月进货量减掉本月初库数就得到本月的成本。因此相对出库数无法控制，拿多拿少都一样只要总量控制，试想上半月厨师长感觉成本过高，那么下半月就要在菜品的量上减少来弥补成本的不足或漏洞，这就会造成浪费和菜品质量问题。再个就是食品成本在一个中等规模的酒店是非常高的比例，一个百分点就是一万二万的事情，若不好好的控制，这一万二万对一个酒店收入来看是微不足道的，但积少成多。

我们知道酒店增长到一定程度，就会缓慢增长，如果再利用这种粗放式的成本控制办法势必会造成浪费和质量问题，从而影响利润。而标准成本就弥补了其不足。使用标准成本就有了参照物，且能够有效控制厨房偷拿浪费等。

标准成本大家听得比较多，也比较熟悉，他的不足之出就是计算比较复杂，之所以目前酒店很少采取此办法，也是这个原因，其次统计人员欠缺。但当前利用其计算机以及软件就能很好的解决这个问题。在一些大型的餐饮企业通过点菜系统很好的解决这个问题，当然投入也是巨大的。但因原材料的价格变动较大，影响了标准菜谱的核算，变动频率较大，再加上点菜系统的问题、厨师的素质等众多因素，使得标准成本菜谱的利用也是大打折扣，较好的系统往往被用来统计菜谱排行榜、客源结构、客源来源等辅助分析的工具。

但高级星级酒店中往往餐饮包间较少而没有必要引用这一系统，下面自己的想法也能很好的解决这一问题。既能省去众多费用，又能有个很好的成本参考物。

客人就餐往往采用零点和宴会的方式点菜，而在宴会点菜中往往不好计算，因其采用标准的方式。在计算中需要将一个菜一个菜统计出来，因此这就需要单独进行计算。因此，酒店无须投入即可建立标准成本办法：

1、酒店可以根据财务人员的人数适当找到一位人员单独计算。

2、财务同厨房共同确定每个菜的成本，无须精确到原料；确定每个菜谱毛利率。

3、统计人员根据点菜单上收银联或厨房联按天售出的每个菜品录入电脑。可以编制一个简单的小程序，可以看看每天的成本以及累计成本和成本率，即可做到事中控制，成本出现异常及时通报。另外，也可以使用现有的餐饮点菜软件，充分利用软件统计的功能和计算，实现这一点。另外菜品的菜品原料的变化可以忽略不计，厨师也可以通过菜品的出品适当调节后毛利率。

4、月底盘点，以统计数作为标准，盘亏：查找原因、分析原因弥补不足并考核相关人员；盘赢也应如此，可以适当奖励相关人员。

当然，此方法也不是更准确的标准成本核算方法，但基本解决酒店的实际问题，相对更能准确的反映问题，有了这个标准成本的参照物，再加上相应的激励机制，厨房厨师们也就会想尽办法节约成本而过去无法做到这一点。

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一、通信制造行业生产成本控制的意义分析

（一）强化生产成本控制有助于提高企业经营利润。企业的生产成本所反映的是企业在生产经营过程中人财物等资源消耗。企业进行成本控制就是要对资源的占用和耗费进行控制，以此来提高企业利润。尽管提高价格也能够提高企业的收入和利润，但是在面对激烈的市场竞争时这一方式并不具有持续性和竞争力。同时受制于企业生产能力、市场以及资源的制约，企业的产量和价格也不能够无限增加。从这个角度上来看，只有依靠降低企业生产成本、提升技术水平才能够确保企业利润的持续性。

（二）有助于提升企业科学的经营管理水平。企业在日常生产管理中会围绕工作质量设置各类综合指标。其中产品成本是重要的指标，依靠产品成本控制能够降低企业生产管理成本，并对影响企业成本的各类因素进行分析。通过制定成本控制标准和成本管理制度，优化生产成本控制方案，依靠产品成本的控制提升企业管理水平。它不仅有助于对生产环节进行管理控制，同时也涉及到生产经营的各个方面。只有围绕产品成本控制优化管理流程才能够切实提升企业的生产管理水平。

（三）企业强化生产成本控制有助于提升企业的产品竞争力。在市场竞争中，企业市场竞争力在很大程度上取决于产品的价格。通过对企业生产成本进行控制，有效降低生产过程中各类耗费支出，确保其生产成本在目标范围内，就能够保障企业对相关产品具有定价主动权，并在此基础上获得有利的产品竞争力。

具体来讲，围绕通信制造企业生产成本控制主要是基于材料采购、物资消耗以及技术创新等环节进行。

二、强化材料采购环节管理

材料采购是通信制造行业生产成本控制的重要环节，围绕材料采购环节进行管理和控制对于提升企业生产成本控制质量具有重要意义。在生产管理实践中，材料采购一般都是起始于采购需求。客户跟企业营销部门签订产品购销合同之后，企业的营销部门下达销售计划，生产部门根据销售计划下达生产计划，采购员根据生产计划及仓库的材料库存情况下达采购计划并实施采购，确保下达的生产产品的物料采购齐套。采购部门按照必要的程序进行材料招投标等工作，围绕材料供货渠道中的议价方式和供应商比价等要素进行供应商确定，同时还需要对材料材质、材料单价、材料数量以及运输方式等进行约定。同时在材料采购流程上需要到厂质量检验，并办理入库登记手续，最后进行财务结算。而在材料采购环节中进行的内部控制正是为了更好地执行材料采购制度和必要的环节及流程，确保材料物资的完整和安全，实现物料的齐套、及时入库，保障企业生产管理的有序进行，减少此环节的财务风险。

除此之外，在采购需求的确定上，还应当在通信产品小批试产之前就应当对该产品的单位成本进行准确计算，按照执行授权审批制度以及复核制度等相关要求，在对采购订单进行审批之后按照规定的权限范围进行生产材料的采购。与此同时，还应当进一步强化通信企业采购业务的预算管理，限量采购，节约资金成本。强化材料采购合同管理，明确权利和责任，确保合同要素齐全，避免法律纠纷。围绕物料的齐套采购付款管理，强化岗位分工管理，确保不相容职务相分离，付款执行以及付款审批相分离。加强材料请购手续管理，重视审核采购订单、入库凭证、验收证明以及采购发票，确保材料采购的合法性、真实性、完整性。

三、加强物资消耗管理

通信制造企业在生产经营过程中会发生大量的物资消耗，围绕物资消耗进行管理，控制好材料消耗对于强化企业生产成本控制具有直接作用。

（一）结合自身管理实际积极推广使用消耗定额管理。材料消耗定额是在一定环境下生产某单位的完工产品所消耗的标准数量材料。在制定企业自身的消耗定额时需要结合材料的自然属性，采用经验统计法以及技术计算法等手段，对企业生产中资金额高、消耗量大的材料进行消耗定额管理。企业管理者采用消耗定额管理在结合自身管理经验和生产工艺、技术的基础上，能够有效提升企业材料的使用效率，降低材料消耗，对于提高企业的管理水平和技术能力具有重要作用。

（二）明确不同的材料按一定属性有不同的消耗定额，一经确定，可作为考核车间控制生产成本的一个重要指标。一是要围绕生产计划和消耗定额对材料的消耗量进行计算，确保材料供应数量的合理性，减少消耗材料积压闲置。二是依据消耗定额编制成本计划，通过编制具体的月、季、年等成本指标，实现准确控制。三是按照定额发放材料，减少材料领用环节的浪费。四是在材料的限额标准管理上逐渐向着现场控制靠拢，提高材料定额管理的准确性。五是企业还应当围绕产品材料管理中的消耗定额，积极发挥职工尤其是一线生产职工的积极性、主动性，推广先进的生产经验，提高材料使用效率。六是建立健全必要的材料定额消耗管理制度，并强化考核管理。根据生产车间实际的材料消耗情况进行定期考评，提升材料管理的质量和效力。

（三）围绕物资消耗管理积极推进企业材料的回收利用，减少材料使用环节的资金浪费。通信制造企业在某一些生产过程中所消耗的材料并不直接构成通信产品的实体本身，这些相关材料也并不是一次性消耗使用完的，具有回收利用的价值。企业管理者围绕这些可再利用材料进行管理，能够有效节约企业生产成本。通信制造企业在材料回收使用上主要集中于回收复用、综合利用、修旧利废以及节约代用等环节。在这几个环节中，修旧利废和回收复用的效果最为显着。企业管理者应当围绕这两个环节，制定相应的修旧利废、回收复用管理标准，明确修旧利废和回收复用的物资范围，健全回收网点，做好集中性和经常性的回收工作，以此来提高通信制造企业材料消耗环节的效率和质量，节省企业生产成本。

四、依靠技术创新合理压缩企业成产

成本通信制造行业作为技术型行业，面对企业转型升级和市场竞争压力具有强烈的技术创新需求。科学有效的技术创新能够在很大程度上提高成本控制质量。不过需要注意的是，通信制造企业在进行技术创新时需要结合自身发展实际，避免脱离实际的高投入。

（一）在产品的研发阶段进行技术创新和再设计，降低产品成本。之前的成本控制大都是围绕生产环节开展的，对产品研发阶段的成本控制重视不够。而在产品研发阶段实行合理的成本控制就能够实现成本的源头控制。好的产品研发过程需要合理的研发资金投入，资金投入过高或者过低都不合理。企业需要围绕自身实际，按照市场客户的需求为导向，设计成本效益合理并且符合市场需求的通信产品。进一步加大产品的自主研发力度，实现上下游企业的纵向联合，加速产品更新换代，降低研发设计费用，通过产品再设计和技术创新降低产品的生产成本。

（二）在产品的生产环节中也需要积极利用新技术压缩生产成本。生产环节是通信制造企业生产成本发生的主要环节，在此环节重视技术创新和流程优化对于提高成本控制质量具有显着的作用。作为制造企业成本控制的关键环节，生产环节成本控制能够有效节约和降低费用开支，压缩不必要的生产成本。同时企业管理者还应当结合具体的生产环节工序进行成本分析，在降低生产成本的环节上进行重点的技术创新和技术攻关。依靠改进企业生产工艺，优化企业生产流程降低企业的生产成本。

参考文献：

[1]郑树威。有关企业物资采购成本控制的分析[J].现代经济信息，2016（02）。

[2]浦哲。企业物资采购的成本管理与控制措施分析[J].企业改革与管理，2015（08）。

[3]范勇超。降低企业物资采购成本的措施分析[J].商场现代化，2015（02）。

⬬ 生产成本控制方案 ⬬

⬬ 生产成本控制方案 ⬬

1、目的和意义

①通过本选题让我们更加深刻了解成本控制在成本管理中作用和成本控制理论在企业中的实际运用。

②有利于我们深入了解成本控内涵，更加成熟运用成本控制。

③学会本专业中英文文献资料的检索方法，养成科学研究的基本素质。

2、工作进程

①进行本选题资料收集并完成开题报告;

②在充分阅读有关资料的基础上完成论文初稿;

③在指导教师的指导下完成论文终稿。

3、具体要求

①仔细阅读毕业论文工作规范及撰写规范;

②尽可能与导师保持联系;

③参考资料应尽量选择近5年来的文献15篇(含著作)并至少有2篇外文资料;

④提交12000字论文(终稿)两份、论文电子文档等相关资料。

4、论文写作前应拟出论文提纲并征求导师意见，论文主要内容至少包括：

①企业成本控制的`概述;

②我国制造企业成本控制的现状;

③华为公司的成本控制状况;

④一般企业的成本控制方法。

5、在本选题研究中，如发现难以完成既定任务而需更换选题，应征求导师同意。

参考资料及文献查询方向、范围：(由指导教师指定)

1.李敏.现代企业成本管理探析[J].学术期刊.20xx.(01)

2.汲江科，闫树成.成本管理的观念更新[J]现代农村科技.20xx.(09)

3.刘淦青. 浅析现代企业成本管理[J].财政监督.20xx.(06)

4.龙麟任.浅析我国成本管理的现状及对策[J].经济师.20xx.(06)

5.袁鹏. 论降低企业成本的途径[J].河南农业.20xx.(09)

6. 郭计川.浅谈企业成本控制现状及途径[J].财经界.20xx.(03)

⬬ 生产成本控制方案 ⬬

环境成本控制体系是指企业通过对环境成本核算所提供环境成本信息的基本分析，为了对环境成本形成过程中所有因素进行控制，而采取的一整套程序和方法。现行环境成本控制体系主要集中在事后控制，而忽略了事前控制和事中控制，或者部分控制研究一味集中在超前控制，而忽略了事中和事后控制。

制造业是以物质产品开发、生产为主体的产业，是创造人类财富的支柱产业，同时又是环境污染的主要源头之一。统计数据显示，造成环境污染的排放物有70%以上源自制造业。我国制造型企业环境成本控制仍处在初级阶段，部分企业仍然采用传统成本控制方法，间接地鼓励了企业以牺牲环境、透支未来为代价，谋取短期经济利益，具体表现在以下方面：

企业受传统成本控制观念影响，对成本控制仅局限于狭义的生产成本，鲜有对宏观成本（包括环境成本）的考量。先进的环境成本控制理念没有注入企业灵魂，旧观念不能适应宏观市场经济发展要求，可能导致企业经营决策的失误。而且，多数企业长期把成本控制作为财务人员、管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，把员工只看作生产者，出现“管成本不懂技术、懂技术不懂财务”的窘境，由于员工成本意识淡薄，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动，浪费现象严重，环境成本控制只能“纸上谈兵”。

企业对环境成本进行控制过程中，没有将控制贯彻到产品生命周期全程，特别是在前期产品设计阶段不进行生态设计，采购阶段不考虑供应商环境绩效等情况最为普遍，多数企业在环境成本实际发生时，直接计入期间费用或营业外支出，金额较大时计入待摊费用，导致相关环境成本隐匿在费用项目中，甚至因没有反映在会计系统中而被忽略，环境成本控制有待全面完善。

传统的企业环境成本控制方法主要是企业在污染发生后，采用“末端治理”，不需改动原本的生产工艺流程，只需针对已经产生的环境支出进行控制，对企业的日常经营活动影响不大，实施“先污染，后治理”。

构建环境成本控制体系，是企业在新宏观环境下保持其持续发展的必然要求。

1.社会、经济、环境三者构成了企业宏观环境的三维空间。自然环境支持经济发展，提供丰富资源的同时接受废弃物的回归。研究表明，环境污染80%以上源自企业，其中70%以上源自制造业，且这一比率正以一定速率递增。资源有限性和环境承受能力决定了企业盲目发展必将导致不可估量的损失，环境成本控制如箭在弦。

2.在可持续发展战略导向下，环境保护政策和法规的相继出台，企业环境行为约束渐紧，企业的“环保、生态型”蜕变，成为必然。

3.消费者对绿色产品日益青睐，部分国家和国际组织已经针对“非绿色”产品出台“禁令”，我国环保认证工作也日趋严格。绿色需求蔓延的趋势充分表明，企业开展环境成本控制，承担环境责任不仅仅是一种义务，更成为企业达成盈利目标的必需。

4.预防性环境法规、“非绿色”原材料的禁用限用、各项环保优惠政策都直接影响到企业生产成本，企业环保责任延展至产品生命周期全过程，故此，基于产品生命周期理论的环境成本控制模式应时而生，目的在于帮助企业穿越“生态壁垒”，化身绿色企业。

综上，通过环境成本控制，可使企业获得诸如提高原材料利用效率、获取环保机构支持、扩大企业知名度、降低环境风险、改善社会关系、更低成本地融资等竞争优势，在激烈的市场经济中将更具竞争性。

环境成本超前控制模式是主动型、创新型的控制模式，以产品生命周期环境评价为前提，随时关注生产流程再造，产品再设计等各方面的新机会，通过对产品生命周期过程的生态设计及其可行性分析，前瞻性地降低产品在生产过程中对环境的不良影响，即在环境成本发生前，通过超前控制模式的实施将其减少甚至消除，对环境负责的同时追求盈利能力，达到环境效益和经济效益的均衡化、最优化。其控制流程如下：

生命周期评估（life-cycleassessment,lca）是产品生态设计及环境管理技术的重要工具之一，其运用系统观点，对产品在整个生命周期的资源消耗、环境影响的数据和信息进行收集、鉴定、量化、分析和评估，其评估结果即为产品绿色资讯，作为环境成本资料信息库的重要部分，在设计科学、合理的环境成本控制模式方面发挥着重要作用。产品的生命周期包括原材料和能源的获取、原材料的加工、产品的制造、装配和包装、运输和销售、产品的'使用和维护（消费者）、回收和废弃物处理全过程。环境影响包括资源耗竭、人体健康和生态影响。产品生命周期评估的流程如图2。

①目标定义与范围界定。应明确企业进行产品寿命周期评价的目的、原因以及应用对象，而在环境成本控制模式中，生命周期评价的主要目的就是识别产品主要的环境影响，确认形成环境成本的各项因素，及其发生在产品生命周期的哪个阶段。

②清单分析。清单分析是对产品体系生命周期各阶段或过程的输入和输出进行数据收集、量化分析，并列出清单分析表的过程。在环境成本控制模式中，清单分析作为细化分析工具，考察产品的工艺和生产活动在整个生命周期各环节中的输入（包括能量、原材料、辅助材料和其他物理输入等）和输出（包括向空气、水、土壤等的废物排放）对环境的污染程度，并按统一制定的标准，将收入项、支出项逐一列入清单分析表中。

③环境影响评价。是运用定量或定性方法，对清单分析结果潜在的环境影响进行评价和描述。这种分析要全面考虑产品在生产和使用中对资源消耗、生态环境、人体健康等各方面的影响。

④改进分析。通过对产品的生态诊断，确定产品关键环境影响因素及其来源，提出改进意见。（2）生态需求分析

产品生命周期评估是针对产品本身的绿色程度进行细化和评析，而产品生态需求分析则是从市场的角度，以各种生态需求为出发点，由外及内对产品进行分析。

产品的生态需求可依据需求对象不同分为三类：①消费者绿色需求，包括优质、清洁、绿色等；②环境需求，如可回收性、排放有害物程度、绿色程度等；③资源绿色需求，包括高产、高效利用、可否循环使用等。

生态需求分析对产品生命周期各环节，对不同需求进行完善的交叉分析，同时注意不同需求之间的相互关系和协调解决机制，并予以正确表述。例如：既要注重资源的利用效率，又要尽可能减少污染物排放；产品既要关注其绿色程度，又要保证其功能不受影响。

产品生态设计是将综合预防污染和节约资源的战略蕴于产品的设计中，以开发环境的、经济的、可持续发展的产品体系。它是从环境保护、经济可行的角度考虑产品开发全生命周期（包括产品绿色材料设计、绿色工艺设计和运用、绿色营销、绿色物流、绿色包装、销售和使用、回收处置全过程）的污染预防要求，多级使用资源与能源，降低产品生产和使用过程对环境的影响，使其与生态环境承载能力相一致。

通过对产品生命周期各阶段环境影响评价和生态需求分析，确定生命周期和生产结构中对环境影响的关键点，提出产品设计新方案，以降低可能环境成本。微观企业必然对新方案从成本效益角度进行综合评价，以期获得技术可行、环境达标、经济合理的新设计方案。

在环境成本超前控制模式的基础上，新的生态产品设计方案百炼出炉，在其付诸实施的过程中，必须实时对其进行控制。环境成本实时控制是在it环境中，财会人员利用现代化技术手段和大量信息，对产品生产过程（或新生态方案实施过程）进行实时对比和实时分析，以对财务信息的全程监控代替事后检查，通过指导、调节、约束、促进等手段，达到实时控制环境成本的目的。环境成本实时控制模式是相对意义上的实时，任何实时都有延迟，需考虑到信息的传递时间等因素，在生产过程中尽可能将这种延迟缩短到一定程度，可对其忽略时，就认为控制是实时的。

环境成本实时控制模式，就是在环境成本超前控制模式的前提下，随着新产品生态设计方案的实施，利用现代网络信息技术和控制方法，实时监控其过程中的各项偏差，如实际环境成本与目标环境成本之差、当期环境成本与前期环境成本之差等，及时发现和解决异常情况，迅速做出反应。其具体流程为：

①确定环境成本实时控制的各项目标、标准。②基于环境成本超前控制模式建立起来的控制流程和关键控制点，建立实时控制模型，将关键控制点（即影响环境成本的主要控制点）归于硬实时控制，即该控制点是刚性的，有严格限制，一般情况下不可变动，发现超出预期偏差立即处理；其余控制点可归于软实时控制，即其控制比较柔性灵活，可允许一定范围内偏差，其处理优先级低于硬实时控制关键点。③将环境成本实时控制系统与产品生命周期相整合，在生命周期的不同阶段，实时控制相应做出变动。④测试环境成本实时控制系统，对其控制效果及时评价与修正。⑤实施环境成本控制系统过程中，注意不断创新、不断完善。

市场宏观环境变化万千，难以预计，无论多么完善的计划，都不可能完全避免因不可控因素导致的环境成本增加、企业经济利益损失。为了在成本或损失已经发生的情况下，企业能尽快做出反映，使损失降到最低，并依据具体问题具体分析，纠正和弥补环境成本全过程控制中的漏洞和缺陷，避免损失再次发生，企业绝不能忽略环境成本的事后控制。

环境成本事后和反馈控制模式主要有两层含义，其一是事后控制，即在环境损失已经发生的情况下，根据当期结果与计划目标的分析比较，提出改进控制措施，在下一轮控制活动中实施。事后控制是利用反馈信息实施控制，控制的重点是未来的经济活动，故也经常被认为是反馈性控制。作者之所以将反馈控制与事后控制相区别，是依据环境成本控制的特殊性，反馈控制不仅仅存在于事后，信息反馈存在于环境成本控制全程，从超前控制模式，到实时控制模式，到事后控制模式，都存在着信息反馈流，这是环境成本控制系统不断充实、完善不可缺少的重要组成部分。

三、对环境成本三层控制体系的评价

环境成本三层控制体系是针对制造型企业，基于产品生命周期理论，全方面、全时段对环境成本进行跟踪控制的理论模型，其与传统环境成本控制模型相比，有其自身的优势。

可以说，环境成本三层控制体系是由产品生命周期和环境成本发生时序（事前、事中、事后）这三维支持的网络型控制体系，基本包括了可能造成环境成本的全部要素，具有传统环境成本不可比拟的全面性。

环境成本三层控制体系突破传统控制模式，首次将超前控制模式、实时控制模式和事后反馈控制模式集于一体，且主次分明，是环境成本控制理论中的一项创新。

当然，任何理论都有其不可避免的缺陷，环境成本三层控制体系亦然。其一，全面性决定了复杂性，全方面的控制必然给初期环境成本的确认、计量、核算工作带来更多负担。其二，全面控制成本必然超出传统控制成本，如何均衡控制成本与经济效益也是一项长期而复杂的工作。

环境成本的三层控制体系是统一的整体，环境成本的超前控制是重中之重，企业在紧抓超前控制和实时控制过程中，应同时关注事后控制和反馈控制，避免出现意外情况而顾此失彼。然而，企业资源的有限性，必然限制环境成本控制体系的全程发挥。在企业有限的资源条件下，联系企业实际，紧抓关键控制，制定出符合企业自身情况，协调经济效益与环境保护，有助于企业可持续发展的环境成本控制的新思路、新方法，这也是环境成本控制领域的新突破。

徐久平，蒋洪强.制造型企业环境成本的核算与控制. 清华大学出版社， .

肖序. 环境会计理论与实务研究. 东北财经大学出版社，.

许家林，孟凡利等. 环境会计. 上海财经大学出版社，.

曹华军，陈晓慧，刘飞. 产品生命周期评估的体系结构及其与绿色制造的集成关系. 科技信息，2007，（3）

⬬ 生产成本控制方案 ⬬

1、注重预算执行权力的制衡

2、节约，人人有责，人人有利，人人有为

3、全员都要参与到成本管理中

4、企业管理全过程都要进行严格的成本管理

5、价格决策来源于企业经营的成本

6、管理粗放，现金流淌

7、全体员工自主改善并不断降低成本

8、坚持科学创新，发扬节约精神

9、树立节约意识，倡导节约行为

10、浪费不以量小而为之

11、全面成本管理TCM体系的控制是预算与执行制度

12、勤俭节约，从我做起，从点滴做起

13、节约降低成本，节约提高效益

14、将成本控制的职责和业绩目标落实到各现场单位让现场单位的干部、群众追求低成本的生产方法

15、所有员工、干部形成精打细算的工作作风

16、勤俭节约光荣，铺张浪费可耻

17、全面成本管理TCM体系的平台是成本核算制度，全面成本管理TCM体系的载体是模拟公司制度

18、经营层与各部门员工具有降低成本的一致性，杜绝预算执行过程中的不恰当行为发生

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预算金额编制完并得到审批之后，并不代表预算工作就完成了，相反，预算管理才刚刚开始。

人们对于比较大额的费用不太会有感觉，特别是一线的操作工人和管理人员，如果不把大的预算金额除以预算的量，得出单位成本并宣贯到一线的话，没有人会真正去关注成本，从而使预算得到有效控制。

比如每月的预算金额除以该月不同的运作量，得到的单位成本水平虽然有些差异，但平均值是会给不同岗位的工人以直观印象的，自己操作一件产品的预算金额是多少块钱，只有保证工作效率，才能达到这么多钱，否则就达不成。

只有每个人都铭记单位成本水平，部门、公司的整体物流预算才能得到有效管理。

总之，物流预算不只是一个单纯的财务工作，要跟运作实际紧密结合起来，将效率值作为重要参数进行编制，找各种便于横向对比的参照对象，将预算金额分摊到每一件操作物品上，才能让物流预算做得准、控得稳、变得好。

制定物流预算之后应该怎么控制物流成本呢?

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置业有限公司

成本部经理岗位职责

总 则： 第一条 为加强工程管理，确保工程按质按期完成，并最大限度地降低工程成本，节约投资，实现工程总目标，特制订本职责。

内部资料 严禁外传

置业有限公司

内部资料 严禁外传

置业有限公司

第七条：施工过程中要及时收集技术变更和签证单、现场工程施工方法更改材料价差资料，并依次进行登记编号，及时做好增减帐及调整方案，作为工程决算的依据。

内部资料 严禁外传

⬬ 生产成本控制方案 ⬬

以人为本，科学节约

厉行节约，消除浪费

全员节约，共同行动

树立节约意识，倡导节约行为

节约促发展，节约出效益

节约降低成本，节约提高效益

勤俭节约光荣，铺张浪费可耻

坚持科学创新，发扬节约精神

浪费不以量小而为之，

节约不以微小而不为

管理粗放，现金流淌；

不精不细，效益流失

勤俭节约，从我做起，从点滴做起

节约，人人有责，人人有利，人人有为

满足客户取决于性能价格比

价格决策来源于企业经营的成本

成本管理的三全性：全员、全面、全过程

全员都要参与到成本管理中

企业管理全过程都要进行严格的成本管理

全体员工自主改善并不断降低成本

人人提案创新，成本自然降低

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生产成本费用估算是造价工程师的必须掌握的基础知识点，下面就是小编跟大家分享造价工程师《计价控制》重要知识点：生产成本费用估算，欢迎大家阅读!

一、生产成本费用估算

(一)生产成本费用的构成

(二)生产成本费用估算

1、以制造成本法估算项目总成本费用

(1)直接材料费=直接材料(燃料、动力)定额消耗量×计划单价

(2)直接工资及福利费=∑[产品年产量×计件工资率×(1+14%)]

(3)制造费用：

折旧费=固定资产原值×年综合折旧率 维简费=产品产量×定额费用

工资及福利费=车间管理人员工资×(1+14%) 其他制造费用=上述各项费用之和乘以一定百分比 以上四项费用合计为产品制造费用。

(4)产品制造成本=直接材料+直接工资与福利费+制造费用

(5)管理费用=产品制造成本×规定百分比

(6)财务费用=借款利息净支出+汇兑净损失+银行手续费

(7)销售费用=销售收入×综合费率

(8)期间费用=管理费用+财务费用+销售费用

(9)总成本费用=产品制造成本+期间费用

(10)经营成本=总成本费用-折旧费-维简费-摊销费-利息支出 按照制造成本法估算的总成本费用编制“总成本费用估算表”。

2、以费用要素法估算总成本费用

(1)外购原材料、燃料动力。

(2)工资及福利费。职工福利费一般按照工资总额的14%提取。

(3)固定资产折旧费。

(4)修理费。修理费可按下列公式之一估算： 修理费=固定资产原值×计提比率(%) 修理费=固定资产折旧额×计提比率(%)

(5)摊销费。

(6)维简费。计算公式为：

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矿山维简费(或油田维护费)=出矿量×计提标准(元/吨)

(7)利息支出。

(8)其他费用。一般按上述费用之和或工资总额的一定比例。

(9)副产品回收。

副产品回收=副产品产量×出厂单价

(10)总成本费用。

总成本费用=(1)+(2)+(3)+(4)+(5)+(6)+(7)+(8)-(9) 投产期各年总成本=可变成本×生产负荷+固定成本 总成本费用的估算结果列入“总成本费用估算表” 单位产品成本的估算

(1)如果项目只生产单一产品。可按制造成本法直接计算出该产品的单位成本，或按完全成本法求出总成本，再除以年产量。

(2)如果项目生产多种产品，则可采用以下两种方法：

第一种方法：先将总成本采用系数法在各种产品之间进行分配，确定各种产品的总成本，然后除以各种产品的年产量，便求得各产品的单位成本。

第二种方法：运用产品制造成本法按各种产品分别测算各车间单位产品生产成本，再逐步结转为各种产品的单位成本。

二、销售收入、销售税金及附加的估算

(一)销售收入的估算步骤

(1)明确产品销售市场，根据项目的市场调查和预测分析结果，分别测算出外销和内销的销售量。

(2)确定产品的销售价格。

(3)确定销售收入。 销售收入=销售量×销售单价

(二)销售税金及附加的估算

销售税金及附加的计征依据是项目的销售收人。销售税金及附加中不含有增值税，因为增值税是价外税。建设期的投资中应包含有增值税。

对销售收入和销售税金及附加的估算结果应编制“销售收入和销售税金及附加估算表” 五、固定资产投资贷款还本付息估算

固定资产投资贷款还本付息估算主要是测算还款期的利息和偿还贷款的时间，从而观察项目的偿还能力和收益，为财务效益评价和项目决策提供依据。

(一)还本付息的资金来源

根据国家现行财税制度的规定，贷款还本的资金来源主要包括可用于归还借款的利润、固定资产折旧、无形资产及递延资产摊销费和其他还款资金来源。

1、利润

用于归还贷款的利润，一般应是提取了盈余公积金、公益金后的未分配利润。如果是股份制企业需要向股东支付股利，那么应从未分配利润中扣除分配给投资者的利润，然后用来归还贷款。

2、固定资产折旧

鉴于项目投产初期尚未面临固定资产更新的问题，作为固定资产重置准备金性质的折旧基金，在被提取以后暂时处于闲置状态。

3、无形资产及递延资产摊销费

摊销费是按现行的财务制度计入项目的总成本费用，但是项目在提取摊销费后，这笔资金没有具体的用途规定，具有“沉淀”性质，因此可以用来归还贷款。

4、其他还款资金

这是指按有关规定可以用减免的销售税金来作为偿还贷款的资金来源。进行预测时，如果没有明确的依据，可以暂不考虑。

项目在建设期借入的全部固定资产投资贷款本金及其在建设期的借款利息(即资本化利息)两部分构成固定资产投资贷款总额，在项目投产后可由上述资金采源偿还。

在生产期内，固定资产投资和流动资金的贷款利息，按现行的财务制度，均应计入项目总生产成本费用中的财务费用。

(二)还款方式及还款顺序

项目贷款的还款方式应根据贷款资金的不同来源所要求的'还款条件来确定。

1、国外(含境外)借款的还款方式

按照国际惯例，债权人一般对贷款本息的偿还期限均有明确的规定。要求借款方在规定的期限内按规定的数量还清全部贷款的本金和利息。因此，需要利用资本回收系数计算出在规定的期限内每年需归还的本息总额，然后按协议的要求分别采用等额还本付息，或等额还本、利息照付两种方法。

2、国内借款的还款方式

目前虽然借贷双方在有关的借贷合同中规定了还款期限，但在实际操作过程中，主要还是根据项目的还款资金来源情况进行测算。一般情况下，先偿还当年所需的外汇借款本金，然后按照先贷先还、后贷后还，利息高的先还，利息低的后还的顺序归还国内借款。 固定资产投资贷款还本付息的计算结果编制“借款还本付息表”

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1、熟悉施工工艺，工程预算方法，看懂施工图纸，并能掌握现行概预算及地方造价定额体系;

2、根据相关部门的.要求，1~2个工作日内对接工厂完成询价，并按照公司毛利率要求核算成销售价;

3、合同签订前和下单后核算毛利率，指按照公司下发的对外售价、各厂家结算价、报价原则等进行项目合同报价审核，金额无错误;

4、审核下单项目名称、下单数量、款式、金额和已签合同是否相符，相关需提交的文件是否已经提交(合同、图纸、清单、批次采购单);

⬬ 生产成本控制方案 ⬬

1.机械制造业的发展史

1.1机械制造的第一个阶段

第一个阶段大约是在旧石器时代，在这一阶段当中主要取材于大自然，主要用到的材料是石器和木制品，当然还有一些骨制工具，在第一阶段的后期是主要应用到的是石器，出现了磨制的石器，而且石器的形状也更加合理、成熟化。

1.2机械制造的第二个阶段

第二个阶段大约是在新石器时代，在这一阶段当中，人们对石器的选择、磨制、钻孔和切割等细节问题上有了更加严格的要求，在这个时期，还出现了简单的、成型的机械工具，例如，原纺织机和制陶转轮等等，在这一阶段主要凸显的是人们对生产生活的要求日益增加和对机械制造效率上有了明显的提高，这一时期代表着机械制造进一步发展。

1.3机械制造的第三个阶段

第三个阶段大约是从新石器末期到西周时期，在这一时期，人们已经开始主要借助大自然的力量作为原动力，例如风力和蓄力等等。在农业方面出现了轱辘等这种复合型的机械工具。直到青铜器的出现，标志着新的机械制造技术的产生和制造工艺的诞生，也标志着机械制造已经从一个低级阶段逐渐步入了高级的阶段，在这一阶段，熔铸技术也得到了一个新的发展机会与平台。

1.4机械制造的第四个阶段

第四个阶段大约就是从春秋战国时期直到当代，在这个阶段，机械制造的发展的重心逐渐从农业到了工业，使用的材料也步入了钢铁材料阶段，从农业方面的生铁材料直到当代的各种复合型钢铁材料的使用，在动力方面也从风力和人力到了大型的船和车的使用，在这个阶段，是机械制造技术的不断成熟阶段。在这个阶段当中人们不断的革新机械方面需要用到的各种技术，例如，在机加工方面和刀具、钻床方面等等，在机加工方面采用了先进的磨削和钻削、车削等等；在钻床方面主要是创新在钻床与主轴之间的联系，当钻头柄部是直柄时，应先将与钻床主轴锥孔莫氏锥度号数相同的钻夹头装进主轴体内，再将钻头装在钻夹头内以及当钻头柄部是锥柄时，如果钻头锥柄莫氏度号数与钻床主轴锥孔莫氏锥度号数相同，可直接将钻头锥柄装入钻床主轴锥孔内。

2.机械制造业的重要性

2.1机械制造业是国民经济的基础产业

对于一个国家来讲，工业是国民经济的命脉，没有好的机械制造业就没有好的工业，没有好的工业就没有好的国防，没有好的国防人们的张月坤李经君河北优抚医院生命财产安全就不会受到一个很好的保护，人们不受到好的保护，一个国家就很难进步，这就无法推动一个国家国民经济的发展。

2.2机械制造业是市场竞争要素的统一体

现如今，市场竞争的核心是如何提高生产效率。随着全球化得发展，生产全球化、贸易全球化、经济全球化。如果发展中国家不对此做出积极有效的反应，那么发展中国家将会与发达国家的机械制造技术的差距不断地扩大，为了适应社会的快节奏的经济技术的发展，发展中国家就要不断地创新、革新机械制造技术，以此来为自己在全球化的市场竞争中占得一席之地。机械制造业的发展需要科学技术的支持，需要先进的技术的拥有，比如在机床和工艺制造和刀具等等方面的改进。

2.3机械制造业是社会生产发展水平的物质衡量标准

机械制造技术是自然科学的发展产物，是社会生产力不断转化的载体，也是社会不断成熟的重要标志，机械工业的发展不断地作为社会新的技术不断满足人们日益增长的物质文化水平的需求，不断地给人们带来方便生活与工作的新的机器，满足着人们的各种合理的需要，这是社会发展水平的物质衡量标准之一。

3.机械制造效率提高的具体方法与途径

3.1在加工工艺方面不断地革新机械制造的`技术

不断吸取世界先进的机械生产技术，耐心的听相关人员的讲解，去领悟国外先进技术的精湛的地方所在，然后在根据国情和具体的实际的需要去创新应有的技术，只有技术的提高才能保障机械制造效率的不断提高，这是前提保障。在加工工艺方面要多使用专业性人才，让他们的积累更多的实践性经验，要注意在机械的工序、安装、工位、工部等方面的改进，在加工工艺的实践的操作当中要工作人员要确定加工的余量，要确定加工余量的方法，比如是计算法和经验估计法和查表修正法等等。

3.2要有创新精神

创新是技术发展的根本需要，古人根据自己的需求不断地创新技术，减轻自己的负担从而提高生产效率就是最好的实例，因为古人对机械制造的创新，所以机械制造才会如此快速的发展，以至于到现在的经久不衰。为了能够更好的发挥创新精神，应该从机械的多方面入手，比如说是从焊接方面，焊接被大多数人认为是一种技艺而非技术方面的工作，传统的焊接方法主要是依靠人力的熟练的技术程度，但是随着当今的科学技术的发展，要求工作人员要不断地创新焊接的方式，找到更加科学而简便的方法，提高工作效率，在焊接的过程当中要掌握好火力和电力的使用。

3.3要定期检查机械制造的机器的设备

机械制造设备是提高机械制造效率的最基本的因素。设备的健全是保证机械制造效率的，检查设备是为了避免在机械制造的时候出现不必要的事故，定期检查是防患于未然，从而降低机械制造的效率，影响制造的全部进程。

4.结语

人类的发展与制造业的进步密切相关，人类对于机械制造效率的提高已经从远古时代直至今日，从石器到现代化工业，提高机械制造效率是一个过程，这个过程需要我们带着创新的精神不断去钻研、去发现。机械制造效率的提高将会成为衡量人类幸福与社会发展水平的关键性因素，这也是人类日益增长的需求所要求的大势所趋。

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下达到现场人员身上的效率指标就是他们日常运作要盯紧的目标了。

物流成本通常不能直接让运作人员去挂指标，但效率是他们可以控制的，除了每天盯着目标干活，也必须定期回顾。

比如成品库的主管每个月要分析，预算的叉车工数量是几个，实际是几个，实际与预算相比是少了还是多了，并用百分比展示。

假如预算在旺季时成品下线预了6个叉车工，实际却保持平常的5个叉车工，并没有加人，因此当月节约了一个人的外包服务费，节约原因就应当分析出是排班优化了、效率提升了还是因为生产量并没有达到预算等等的说明。

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企业成本控制主体的素质也是影响企业成本控制有效性的一个重要因素。

目前，我国企业成本控制主体主要是企业管理者以及财务人员，除了一些大型企业管理者和财务人员接受过较高的教育之外，很多中小型企业管理者及财务人员知识水平较低，没有系统的成本控制管理理念，缺乏系统的成本管理知识，以至于企业不能够选择适合自己的成本管理方法，盲目的进行成本管理，不但不能很好的控制成本，甚至还可能不利于企业的长期发展。

而有些企业虽然取得了一定的数据，采集了较多的信息，但是限于知识水平，不能很好的对这些信息进行分析，从而不能达到应有的效果。

金融危机爆发后，大量企业出现亏损乃至破产，为走出危机，提高利润，成本管理对企业更加重要，因此企业应增强成本控制意识，摒弃传统的片面的成本控制理念，积极普及新型的成本控制理念。

新型成本控制理念主要强调“全面管理”与“全员管理”，即对企业经营的各个过程的成本都要进行控制，不但要控制生产成本，还要对管理费用、销售费用、财务费用等各个方面都要进行控制。

另外，在新型成本控制理念中，对企业成本控制的主体不再仅仅是管理层和财务人员，而是参与生产经营的各个成员。

只有这样，才可以有效的控制成本，优化资源配置，提高经济效益，促进企业发展。

企业成本控制作为企业成本管理的一个重要方面，必须按照一定的制度进行，不能随意人为的改变其方法。

同时，企业应加强会计信息系统建设，会计信息系统可以准确、全面的反映市场信息和企业经营动态，该信息系统可以收纳企业各方面的财务信息，使企业可以在该系统中建立子系统，然后可以通过子系统对成本进行纵向和横向比较，从而提升企业对成本控制的掌握能力以及快速反应能力。

企业成本控制人员的知识水平关系到企业成本的控制状况，因此应提高企业成本控制人员的知识水平，特别是管理者以及财务人员的知识水平。

首先，企业可以选派一些管理人员和财务人员去一些成本控制得比较好的企业去参观学习，以提高其成本管理知识水平;其次，企业可以通过招收一些知识水平较高的相关人员来企业任职，从而带动企业成本控制水平的提高;最后，企业可以通过设立内部奖惩机制使成本控制责任的好坏与各级管理人员、财务人员、职工的个人利益联系起来，从而提高全体员工的积极性，同时也有利于提高企业成本控制管理人员的知识水平，最终实现企业成本管理的目标。

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预算跟实际的差异，不是说明清楚原因就完事了，而是要汇总所有运作区域的效率差异值和对应的成本金额。

优于预算的需提炼成最佳实践，差于预算的产生行动去改进，从而达到预算的运作效率并能保持、提升，让成本得到进一步优化，从而使下一年的预算目标制定得更加准确、经济。

总之，物流预算的差异解释不只是一个单纯的财务工作，要跟运作实际紧密结合起来，将作为预算重要参数的效率值列为实际管理的依据和目标，才能让物流预算做得精、预算控制做得准。

成本不能只盯着显性的部分，有些隐性的成本也很重要，比如调拨。

如何控制调拨的隐性成本以达到更好的利润呢?

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1.1 项目成本的全员组成控制

项目成本是考核施工项目经济效益的综合性指标,它涉及与项目形成有关的各个部门,同时也与每个员工的切身利益有关。成本管理的主体是项目组织和直间接生产人员,而不仅仅是财务和核算人员。同时精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本也是非常必要的。按照组织设计原则,因事设职,因职选人,各司其职,各负其责,选配一专多能的复合型人才,组建项目部。

1.2 投标、中标期间的成本控制

在投标阶段,需要作好成本预测。投标阶段的工作是研究招标文件,编制商务和技术文件。这阶段的成本管理工作主要是根据企业的实际状况编制施工预算为最终确定投标报价提供依据。技术、施工、劳资、设备、供应各业务部门根据项目的情况提供相应的数据,据招标文件编制预算,再根据工期和预测成本预期利润,最后确定投标报价。这一阶段的成本预测即预算成本的计算,它为企业投标提供了可靠的依据,既避免了以过低价格中标,又有利于在竞争中取胜,也为下一步如何分派给分包单位工程量创造了有利的条件。

在中标之后,迅速制订好成本计划和初始施工计划,根据并采取技术与经济相结合的有效手段,控制好工期和成本：一是根据图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、人力资源调配等进行认真分析研究,以优化施工方案,为编制科学合理可行的预算创造条件;二是详细确定劳动定员、机械运行及材料供应定额,充分利用现有机械设备进行内部合理调度,力求提高主要机械的使用率,在设备选型配套中,注意一机多用,尽量减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用,从而达到成本的控制;三是以分部分项工程实物量为基础,形成各部门、施工队和班组的责任成本,为以后的成本控制作好准备;四是根据初始施工计划对材料进行由主到次由紧到松的询价询期及预定,在保证质量和满足业主要求的前提下,考虑资金权衡,控制运费和到货周期,择优选购,提前进行对材料价格和材料采购周期的控制管理;五是组织人员提前对现有资料和图纸进行学习、研究改进施工技术,使用各种新技术、新工艺、新材料,争取为日后的施工中的成本控制打下良好的基础。

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通常物流会很关注仓库到终端的成本，并控制得较好，但对于中间环节类似仓库调拨的隐性成本，却留意得少。

实际上对于一个公司来说，一件产品从生产下线后到最终客户手里，经过的环节越少，物流成本会越低，期间只要增加一个环节，就会多几道装卸、一段时间的存储、一定额度的运输，这些作业都会产生物流成本。

而调拨，就是从一个仓库调到另一个仓库的作业，理论上来说应该越少越好，所以产生的调拨成本必须分析其合理性，不合理的部分要减少甚至消除，以优化物流成本。

一般有哪些部门会产生调拨行为呢?

物流、计划、销售、市场等部门都有可能。

举例来说，产地仓库在A地，有一个销售市场在B地，如果B地的下单量大但非常零散，从A地直接发货到B地的话可能全是小订单，不足起运量，那物流部门可以拼单成整车调拨到B地附近的仓库C，然后再由仓库C配送至B地的各家客户手中。

还有些特殊库存，比如市场部门打算下个月在B地搞一个大型促销活动，或者计划部门按照数据的统计预测认为下个月B地的销量要大涨，又或者销售部门在B地拿下了一个大客户，下个月会下大订单……

这些需求都让产地A的产量大增，而A地的原有仓库储能不足，就有可能把新增的库存建在仓库C，这些额外库存都不得不产生调拨行为了。

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1、制订目标成本，比较的盲目，没有经过严格的审核，只是大概，差不多就行了，缺少数字上面的严谨性。

对于每个菜品的成本计算方面，没有严格遵循销售价与成本价的配比原则，没有计算出菜品真正的成本价是多少，只是进行大概的估算，大概是多少而已。

2、盲目的制订销售计划，盲目向顾客推销，从而影响顾客的满意度。

只向顾客推销高价菜。对于菜品来说，其实贵的并不代表毛利高，便宜的并不代表毛利低。

3、没有制定原材料采购标准，出现以次充好，成品未按标准味道和份量执行。

原材料方面以次充好，反正没有什么大碍，例如制作某个菜品需要用鸡肉，市场上面有几种价格的鸡肉，以前是用几十多块钱一斤的土鸡肉，现在用几块钱一斤的注水鸡肉，可是两种价格的鸡肉，做出来的口感完全是不一样的。

4、紧缩人手，严格控制人力成本，导致餐厅的清洁卫生下降，服务质量等下降，这些是客人一进入餐厅就能感受得到的。

对于一个餐厅来说，有一套严格的标准服务流程，不能随意的减少和降低，否则就会影响到客人的利益和企业餐厅的形象。这种不切实际的`，片面的追求成本的控制，餐厅的经营将陷入恶性的循环之中。

5、前厅领导只管做促销活动，以靠平时给顾客进行打折及赠送来维持关系，缺少监控。

逢年过节大力做促销，客人不但享受一重优惠，还要享受二重以上至多重优惠。一个节日做下来就影响了成本上升几个百分点，这种只顾头不顾尾的做法，是不可取的。

6、严格控制水电气以及低值消耗品的用量。

客人来到餐厅，夏天不凉爽，吃得汗流浃背却没空调;冬天却不暖和，越吃越冷;中途因聊天，冷了的菜服务员不提供加热服务。

7、硬件设备设施没有进行有效的配置和配置后的管理。

配置硬件设施设备时，能不配的尽量不配，避免增加投资和日常的耗用。

8、经营费用过度控制。

餐厅发展到今天，还有人认为，在宣传上花钱不值得，节假日也不用做促销活动，不花这一部分钱生意照样做，从而出现经营费用的过度控制。其实，合理经营费用的投入，可使餐厅获得更多机会，从而提高社会知名度以及使经营更上一层楼。

9、领导只顾在厨房、前厅去抠、去砍，而缺少对采购、财务部门的监管，任其发挥。

别小看了财务管理，当你知道这个月的确切销售数据和财务报表以及这些报表的财务分析时你才能知道接下来该做什么，不要认为自己收到钱就就可以不去计较那些，当你看到每个月的钱莫名其妙就象水一样往你的帐外流的时候，你就要开始紧张了。

10、对于餐厅突发事件处理滞后，领导们能不出面时，尽量不出面，免得餐厅遭受直接的经济损失。

即时没有办法去处理现场，承诺给客人的优惠，又偷工减料，只要不被客人发现就好。对于这种做法，其实让餐厅遭受的不但是经济上的损失，而且声誉上的损失会更大。享受了这种待遇的客人，不会在餐厅闹得更凶，不会向他们的亲戚宣传宣传餐厅的这种做法?

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