要素品牌战略读后感(实用十九篇)
发表时间：2021-12-28要素品牌战略读后感(实用十九篇)。
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本文系统分析和研究了国内外新型肥料的`发展过程和趋势,提出了未来30年我国肥料发展实行以提高质量替代数量扩张战略,走开发新型肥料之路.新型肥料开发的重点领域包括:新型缓/控释肥料、生物肥料、商品有机肥料、多功能性肥料等.
作 者：赵秉强 张福锁 廖宗文 许秀成 徐秋明 张夫道 姜瑞波 作者单位：赵秉强,张夫道,姜瑞波(中国农业科学院土壤肥料研究所,北京,100081)刊 名：植物营养与肥料学报 ISTIC PKU英文刊名：PLANT NUTRITION AND FERTILIZER SCIENCE 年，卷(期)：2004 10(5) 分类号：S14 关键词：发展战略 新型肥料⬔ 要素品牌战略读后感 ⬔
什么是品牌战略?
这毫无疑问是一个综合的问题，但也可以用一句话来说明。品牌战略就是让一个公司的品牌管理有了核心内容和方向，同时，也为品牌管理人员开展统一的品牌活动提供了平台。可实际上，我们国内的很多公司并没有品牌管理，所谓的品牌管理只是一种广告管理或者是传播管理。甚至有很多人，将品牌管理等同于营销管理，市场管理，或与销售管理混为一团。
市场需要细分，管理也同样需要细分，没有细分就是会责任不明，利益不明，其结果就是混乱的管理关系。品牌战略是极易被人搞错的一种战略管理方面，因为，很多人与企业并不明白，品牌管理的主要内容是什么?品牌管的出发点是什么?
为了说明问题，我这里有一个内外之说。
企业的生产管理多集中于内部的管理，基本上是遵循着“由内而外”的思维方式，也就是制造业的思维方式，以企业为中心，为消费者提供各类产品。这种方式的结果，就是极致追求产品质量的好坏，却并不关心消费者对这个产品需求的感受。
因为此前，企业在上一个新产品之前，是有一些市场调研的，但这些调研总的来说，还是以企业主观视觉为主，并非完全市场化，或者对市场认识不清。
那么，“由外而内”的视觉，则完全是从市场消费者感受出发，是一种消费者需求的思维方式，这种方式，关心消费者的心理诉求，了解他们的认知方式，引导他们对一个品牌的体验。进而造成品牌为先的战略思想。
品牌战略包括了企业选择什么样的品牌模式?什么样的品牌框架?什么样的品牌定位?什么样的市场定位?什么样的.目标人群定位?什么样的传播模式?等等，这些东西统统基于一个感性，动态的创想。
产品：我想买这个!
功能：这个产品真潮!
价格：我一定要这个!
竞品：我就要这一个!
它是基于一个完全情感投资基础之上的管理。就如一个幼童的沟买行为，我就是喜欢，其它价格等功能性因素完全不重要。
品牌战略是框架与方向，有这个基本的内容才有了基于情感投资的管理。
情感投资是让客户在生发购买行为时，都会这样一种需求表现。
非常个性化表现：为了一个品牌，让自己的激情释放，或产生一种久违的兴奋。
提升价值的表现：好的品牌不光起到重要的沟通作用，还能提升客户的身份或特征的价值。
建立信任的表现：爱一个品牌，就是一种信任的收获，无品牌无信任。
美好的体验表现：情感投资让消费者内心阳光灿烂，美不胜收，心情大变。
品牌管理是与消费者建立深度关系的纽带过程。
相识
相知
尊重
信任
忠诚
品牌管理重要内容是要打造品牌的吸引力，品牌的态度与品牌的信任。至为重要的是，要提出品牌的价值观与品牌的精神。
有了战略就有了内容，有了内容才有出色的管理。当一个企业在没有品牌战略的情况下，内容管理肯定是乱七八糟的，因为，这时的状态是，什么都管，什么都管不好。这似乎是说到了一般性的企业管理内容，实际上，这之间的差异并不是很大。品牌管理是在品牌这个范畴中的管理技术与方法。
什么事都要看清边界，看不清边界，是没有办法管理的。
品牌战略是品牌管理中最为重要部分，没有好的品牌战略，所谓的品牌管理一定是无效的。
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《爆品战略读后感》
最近，我读了一本关于爆品战略的书籍，非常受益匪浅。这本书对于我了解市场营销、产品策划以及市场竞争等方面都起到了很大的帮助。以下是我对这本书的读后感。
这本书详细而具体地介绍了什么是爆品战略。爆品战略是一种市场营销策略，指的是通过研究市场需求、产品特点以及竞争对手等因素，针对消费者的需求设计出独特且具有竞争优势的产品，并通过巧妙的推广手段以及互联网平台等工具，迅速打造出一款市场热销的产品。书中不仅提供了大量的案例分析，还详细解读了这些成功的爆品是如何诞生的。通过学习这些案例，我了解到了成功的爆品背后的真正秘密所在。
这本书还介绍了爆品战略的一些关键要素。作者指出，要打造一款成功的爆品，首先需要深入了解目标客户的需求，抓住他们的痛点，并设计出能够解决问题的产品。要在产品策划过程中注重创新，通过产品独特性和高附加值，脱颖而出。另外，书中还提到了如何合理定价、选择合适的渠道，以及如何进行有效的市场推广等策略。这些要素的系统性介绍，让我更加全面地了解了爆品战略的运作机制。
这本书还深入分析了一些市场营销与互联网平台的结合。随着互联网的普及和发展，传统的市场营销模式已经不能适应当今的市场环境。在书中，作者介绍了一些基于社交媒体、电商平台等互联网工具的营销策略，通过这些工具，企业可以更加精准地锁定目标客户，并进行个性化营销。这种结合互联网的市场营销模式，不仅可以提高市场反应速度，还能够降低宣传成本。我深感这种转型的重要性，相信以互联网为基础的爆品战略将成为未来市场竞争的主流。
读完这本书后，我对市场营销和产品策划有了全新的认识。在这个信息高度发达的社会，要想推出一款成功的爆品，需要充分了解市场需求，关注消费者的感受，并且通过创新和互联网工具来实现市场的竞争优势。这本书的阅读让我受益颇多，对于我今后的职业发展也将起到积极的引导作用。
这本《爆品战略》让我重新审视了市场营销和产品策划的重要性，深入了解了爆品背后的关键要素以及成功案例。它不仅用具体的案例进行了分析，还阐述了如何与互联网平台相结合进行市场营销，大大提高了企业的效益和竞争力。通过阅读这本书，我对于市场营销和产品策划都有了更深刻的理解，相信这对我的职业发展将产生积极而深远的影响。
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摘要：煤炭作为我国主要能源之一，对我国的经济发展及国民生活起着极其重要的作用，尤其是在近几年，受到国家宏观经济高速发展的影响和拉动，我国煤炭行业进入了快速、全新发展的黄金时期。在此形势下，我国煤炭企业的发展也出现了许多值得关注的新亮点、新态势，如何保持煤炭企业的稳步发展、如何促进煤炭企业的与时俱进已经成为了我国煤炭企业需要解决的新问题，也是煤炭企业今后发展的新趋势。本文首先阐述了我国煤炭企业的现状，从中发现有待研究的问题，并以战略的发展眼光去看待这些问题，提出相关建议。
据调查，我国已探明的煤炭储量超过1万亿吨，详查资源为1086亿吨，精查资源为617亿吨，但是可供大中型矿井开采的不足300亿吨。长期以来，从这些数据不难看出，我国煤炭资源产业一直是“大量生产、大量消费、大量废弃”的单向直线模式，与之相对应的，煤炭企业的发展模式则是“快速建矿、强力开采、废物排放、缺乏治理”，这种传统的发展模式给社会与自然都带来了诸多问题。
尤其是我国煤炭价格放开以后，煤炭企业变成了自负盈亏的经济实体，面对日益激烈的市场竞争，煤炭企业不仅要了解国家价格政策、法令，而且还要了解同行业产品成本、市场需求、价格弹性等信息，以正确作出相关决策。在这样的过程中，煤炭企业会遇到诸如如何放开搞活；如何正确处理政府放权等许多问题和难题，这些是摆在煤炭企业面前的重要问题。
目前我国的煤炭企业有很多，为了在激烈的市场竞争中获得领先位置，各个煤炭企业均注重自己的经济效益，都将扩大生产及如何提高煤炭的利用率作为首要问题，结果忽略了煤炭资源的严重浪费问题。另外，由于企业的员工们缺乏节能意识、管理人员对宏观管理没有力度，使得我国煤炭企业普遍只片面追求产量和经济效益，乱采滥挖，综合利用水平低下，严重破坏了煤炭资源的整体可采性。
由于煤炭的开发和加工生产都会排放出大量的废弃物，这些废弃物不仅污染环境，也严重威胁着人们的身体健康。目前很多煤炭加工企业只是一味地追求产量和经济效益，对开采场及加工场所的环境问题没有详细的规定，甚至对排放污染物的含量和危害程度都不关心，另外，生产中的污水排入江河会污染水系，流入田野会造成土地板结,影响农作物生长，矸石的大量堆放导致晴天扬尘、雨天淋水次生污水，甲烷气排入大气，造成温室效应，加速全球气候变暖。这样的生产不是利用能源造福人类，而是利用能源破坏大自然，这完全违背了能源可持续发展的前提条件。
由于煤炭企业一般都是地下开采，很多煤矿的地点都是人们探测出来的，为了更多地开采煤炭资源，很多企业肆意开采煤矿，而没有考虑到周围的环境，使得煤炭企业周围环境变得极其恶劣，甚至会造成严重的生态破坏。
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要素品牌战略：B2B2C的差异化竞争之道的读后感，来自京东商城的网友：如果我们看到现在市场价值观的转变,也就看到了这本书的价值地域范围日益广阔和新销售渠道的出现越来越多欠发达地区的消费者能够买得起那些过去只有在大城市才有的产品。这也就意味著企业必须进一步加强品牌投入，以覆盖更广阔的市场。同样，由于中国市场的多样性，企业必须精心研究各种消费群体，并为各地区的消费群体量身定制品牌计划。如果有必要的话，企业甚至可能需要侧重于一个相对较小的特定的细分客户群。同时，随著新的销售渠道（例如超级市场、便利店、网上购物、电话营销等）以及消费者界面（短信服务、直邮等）不断涌现，消费者能够不断获得新的不同的购物体验。因而在品牌建设中，企业需要更仔细地考虑如何更好地利用这些因素，使其能够尽可能地为消费者提供最佳的消费体验。更为激烈的竞争根据中国国家工商行政管理局的报告，2003年商标的申请数量已达到40.5万例，较前年上升了26.4%。这一数字充分反映了自上世纪90年代中期以来中国品牌迅速增长这一事实。而由于竞争对手的日益增多，要想独树一帜也越来越困难。同样的增长也表现在单个企业对广告的投入上：如今中国已经超过美国，成为世界上继美国之后的第二大电视媒体广告市场。每年众多企业对中央电视台黄金时段电视广告时间的争夺就是一例。所以，要想在如此激烈的市场中脱颖而出，企业别无选择，必须在加大投入的同时努力确保媒体投放的有效性。日趋成熟的消费者中国的消费者，特别是那些大城市中可以接触到众多品牌的消费者，在进行购买决策时日趋成熟。这些消费者通常具有较高的期望，他们在决定购买之前会做“功课”，进行比较，特别是对那些涉及金额较大的大件商品。如果要吸引这些消费者，企业必须能够同时具备情感上和功能上的双重优势。他们不仅需要提供一种包括广告在内的超级“品牌体验”，同时更需要注重产品的性能、销售建议的价值以及售后服务的质量。对于诸如家用电器和汽车这样的行业，服务的重要性……
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企业战略的兴起并不像军事战略那样有着悠久的历史。它的兴起是伴随着大规模生产管理需求的客观现实而来的。具体来讲，是逐渐扩大的生产规模产生了管理上的需要，而很大规模则产生宏观把控上的视野需求，公司战略就是在这种“大”的管理需求上兴起的。从时间上看，是在1960s。
20世纪60年代至21世基础，公司战略管理经历了战略规划理论、环境适应理论、产业组织理论、资源基础理论和核心竞争力理论等几个主流战略思维时期。这些战略发展过程在原有的理论基础上正在逐步突破和拓展。它们围绕的中心始终没离开过企业本身。
只是之间有着不同的着重点，战略规划在企业内部规划安排上；环境理论在企业适应环境的不确定性上；产业组织论是把企业置于产业的大框架下；而资源基础和核心能力论则更是把战略关注点放在了企业内部的能力上。蓝海战略的范围完全不同。它不局限于企业的资源能力和产业地位，而是围绕企业对这些战略点进行重组和整合，创造或寻找新的认识方式。就如“蓝海”所含的意义本身，是超越产业竞争，开创全新市场。
因此，我认为，蓝海战略是在以往战略思想基础上的新发展。它与以往的战略思维完全不同，是一种全新的战略思维方式。它的开拓性主要体现在超越的思考方式，体系的完整可操作，原则性的导向。
正如蓝海在这里的含义一样，象征的是未发现的新的市场需求，这种需求的探索，不是在传统的已有的市场上寻找的，而是超越了现有的产业划分、顾客群划分、买方与卖方的划分，就如作者在重建市场边界原则中陈述的那样，企业战略的兴起并不像军事战略那样有着悠久的历史。它的兴起是伴随着大规模生产管理需求的客观现实而来的。具体来讲，是逐渐扩大的生产规模产生了管理上的需要，而很大规模则产生宏观把控上的视野需求，公司战略就是在这种“大”的管理需求上兴起的。从时间上看，是在1960s。
20世纪60年代至21世基础，公司战略管理经历了战略规划理论、环境适应理论、产业组织理论、资源基础理论和核心竞争力理论等几个主流战略思维时期。这些战略发展过程在原有的理论基础上正在逐步突破和拓展。它们围绕的中心始终没离开过企业本身。
只是之间有着不同的着重点，战略规划在企业内部规划安排上；环境理论在企业适应环境的不确定性上；产业组织论是把企业置于产业的大框架下；而资源基础和核心能力论则更是把战略关注点放在了企业内部的能力上。蓝海战略的范围完全不同。它不局限于企业的资源能力和产业地位，而是围绕企业对这些战略点进行重组和整合，创造或寻找新的认识方式。就如“蓝海”所含的意义本身，是超越产业竞争，开创全新市场。
因此，我认为，蓝海战略是在以往战略思想基础上的新发展。它与以往的战略思维完全不同，是一种全新的战略思维方式。它的开拓性主要体现在超越的思考方式，体系的完整可操作，原则性的导向。
正如蓝海在这里的含义一样，象征的是未发现的新的市场需求，这种需求的探索，不是在传统的已有的市场上寻找的，而是超越了现有的产业划分、顾客群划分、买方与卖方的划分，就如作者在重建市场边界原则中陈述的那样，和可操作性。
综上，我认为，蓝海战略在整个战略发展史上是一个开拓性的创新，它颠覆了之前战略思考的思维局限，把思维的视野扩大到了一个更为广阔的天空；它提供的一整套兼具完整性和可操作性的理论，为决策层把风险降到最低，收益提升。面临着红海的“惨烈红”，蓝海的“无限蓝”怎能不具吸引？
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知识见识胆识人格不成熟即使天资聪慧，也会因“才高德寡”而不走正道。企业领导人是这样，我们每个人的人生我是这样――――稻盛和夫
睿智的稻盛和夫用哲学家的思维总结企业经营理念。把哲学带进企业践行了哲学思想。
重要的不是推广这种经营方式而是一种哲学思维。从道到术就是把哲学应用到实学。知行合一，说到底还是人心，不忘初心统一价值观统一目标，以人为本。最终提高收入节约成本压缩时间，核算单位时间效益。全员参与经营。
所谓“阿米巴”，即变形虫。所谓“阿米巴经营”，就是根据产品、工序、客户或地区等的不同，将大组织划分成许多独立经营、独立核算的小集团。
实施“阿米巴经营”有两个前提条件。
第一是企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献”的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件。第二个前提条件是所谓“哲学共有”。稻盛哲学里有“以心为本的经营”、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、私心了无”等内容。
各个“阿米巴”之间，每一个“阿米巴”内部的每一位成员，在为自己和自己的“阿米巴”的业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”，“阿米巴经营”将难以推行。换句话说，在实施“阿米巴经营”的管理手法时，需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法，需要“做人何谓正确”这种高层次的哲学。
所谓实学，顾名思义，就是经营企业时实际的管理技术，具体的操作手法。稻盛这方面的著作，除了他独创的会计学的专著之外，《阿米巴经营》这本新书是他的又一代表作。稻盛的哲学和实学是稻盛创建两家世界500强企业的两根支柱。“阿米巴经营”是稻盛在京瓷和KDDI两家企业里实施并获得成功的管理手法，是一种科学的、精致的管理技术。如果没有“阿米巴经营”，很难想象京瓷和KDDI会有今日的成功。不论你多么富有，多么有权势，当生命结束之时，所有的一切都只能留在世界上，唯有灵魂跟着你走下一段旅程。
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此外，他的理论主要集中在五种力量模型、三种总体战略、价值链、钻石系统和产业集群。
五力模型
决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在制定竞争战略时，必须深刻理解决定行业吸引力的竞争规则。竞争法可以具体分析为五种竞争力，如图所示，包括：
新进入者的威胁、顾客的议价能力、替代品或服务的威胁、**商和现有竞争对手的议价能力。
这五大竞争力可以决定行业的盈力能力，它们将影响产品的**、成本、必要的投资，同时也决定产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。
三大一般性战略
竞争战略的第二个核心问题是企业在行业中的相对地位。竞争地位将决定一个企业的盈利能力是否高于或低于行业平均水平。
即使在产业结构较差、平均利润水平较低的行业，具有较好竞争地位的企业仍能获得较高的投资回报。
价值链就是一套分析优势**的基本工具。它能以价值传递的方式分解企业的各种活动，从而了解企业的成本特征，以及存在和潜在的差异**。企业的各种活动既相互独立，又相互联系。
钻石体系是一个动态的体系，它内部的每个因素都会相互拉推影响到其它因素的表现，同时，**政策、文化因素与领导魅力等都会对各项因素产生很大的影响，如果掌握这些影响因素，将能形塑国家的竞争优势。
产业集群
区域的竞争力对企业的竞争力有很大的影响，波特通过对10个工业化国家的考察发现，产业集群是工业化过程中的普遍现象，在所有发达的经济体中，都可以明显看到各种产业集群。产业集群是指在特定区域内具有竞争合作关系、地理集中、互动关系的一批企业、专业化的**商家、服务**商家、金融机构、相关产业的制造商和其他相关机构。不同产业集群的纵深程度和复杂性相异。
企业战略是一个战略体系。在这一战略体系中，有竞争战略、发展战略、技术发展战略、营销战略、信息战略、人才战略等。不要把竞争战略等同于企业战略。竞争战略只是企业战略的一部分。
他又称为业务层战略，在企业整体战略的约束下，指导和管理特定战略业务单元的计划和行动。企业竞争战略的核心问题是如何通过确定顾客需求、竞争对手产品和企业产品之间的关系，确立和保持企业产品在市场中的特定地位。
战略的本义是战争战略，其外延是战略。谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。竞争战略是竞争战略，发展战略是发展战略，什么战略是什么战略。
战略有四个基本特征：一是整体性，一是长期性，一是基本性，二是策划性。竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。
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《国家创新战略读后感》
近年来，创新已经成为国家发展的关键之一。为此，我选择了阅读《国家创新战略》，想要了解国家对于创新的重视程度，以及如何将创新战略转化为实际行动。通过阅读，我深刻认识到创新对于国家发展的重要性，以及创新战略所涉及的各个方面，产生了深刻的思考和感悟。
该书提出了创新对于国家的战略意义。在当今社会，科技的快速发展极大地改变了社会和经济发展的格局。国家的竞争力越来越依赖于创新能力的提升，而创新能力的高低又决定了一个国家是否能处于全球经济发展的前沿。因此，国家必须制定创新战略，加大科研投入，培养和引进高层次人才，改革创新体制机制，促进科技成果的转化和应用，以提升国家的竞争力和综合实力。
该书详细展示了国家创新战略的各个环节。创新战略不仅仅限于技术和科学领域，还需要在教育、产业、组织、政策等多个层面进行考虑和促进。例如，在教育领域，国家需要加大高等教育的投入，改革人才培养机制，优化资源分配；在产业领域，国家需要加大对科技创新的支持力度，引导企业加大研发投入，培育新的增长点；在组织领域，国家需要加强科研机构的建设，改革科研评价和激励机制；在政策领域，国家需要出台一系列的鼓励创新的政策法规，提供创新环境和政策支持等等。这些环节相互关联，共同促进创新能力的提升。
除了对于创新战略的详细讲解，该书还提供了一些成功的案例，给予读者很好的启示。例如，中国在近年来在高铁技术、移动支付、电子商务等领域都取得了令人瞩目的成就。这些都归功于国家的创新政策和战略的稳健推进，为我们提供了一个宝贵的经验借鉴。
在读完《国家创新战略》后，我进一步明确了创新不仅仅是一种手段，更是一种态度和文化。创新需要全社会的共同努力，创新需要勇于突破传统的束缚和限制，勇于追求更好的未来。国家创新战略在尊重创新主体的基础上，提供了一个更加开放和包容的创新环境，以鼓励更多的人才参与到创新的大潮之中。创新不仅是科技和科学领域的创新，还包括思维方式、管理模式和制度机制等方面的创新。只有通过全面的创新，才能够不断推动国家发展向更高水平迈进。
读完《国家创新战略》让我深刻认识到创新对于国家发展的重要性，以及创新战略所涉及的各个方面。我将从个人做起，积极参与到创新的行动中，为国家的创新事业贡献自己的力量。同时，我也呼吁更多的人关注创新，支持国家的创新战略，共同推动国家变得更加富强和繁荣。创新是阳光下的种子，只有给予它充足的土壤和水分，它才能生根发芽，茁壮成长，为国家的美好未来做出更大的贡献。
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利用近一个月的时间，读了《蓝海战略》这本书，让我受益匪浅，学到了很多东西，思想方式上也有了较大的转变。
首先，《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不仅是技术创新，更是价值创新。创新的目的并不是为了创新新事物，而是为了更好地满足客户的需求，而往往很多创新成果都是由于需求先行。
在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。所以问题是如何用先进的技术赚钱。这是每个技术人员在从事技术工作时必须反复考虑的问题。
新技术是价值创新的基础，但不是技术创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，发展新业务，是我们的创新责任。
其次，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。竞争不仅包括与红海竞争对手的较量，还包括占领新产品和新的市场领域。通信领域不仅仅仅是话费**的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争，这也是这次培训课上老师讲的，公司的核心竞争力。
我们以前太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了红海(已知市场空间)战略中。我们为了市场份额而和竞争对手拼**，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提**，但真正有多少人能做到这样呢?我们投入超多的资金来研究开发新的品种，想以此来占据市场，姑且不论新产品能否被市场真的理解，即使市场很广阔，但对手的同类产品立刻就会出来，同样又将陷入了新一轮的拼杀。
我们期望用服务来弥补产品的不足，但无论你的服务有多好，都赶不上用户需求的不断提高。
客户的需求随着时代的发展在不断变化，蓝海战略要求企业把目光从市场的供给一方转移需求一方，也就是与其与竞争对手死拼，不如推出更能满足客户需要的产品。跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方价值元素筛选、重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱红海这一已知市场空间的血腥竞争，开创蓝海，新的市场空间，提升自己的核心竞争力，这样岂不更好?
一个公司一定要坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海，才能保证公司满足客户的要求，不会被市场淘汰。只思考红海是不行的。假如诺基亚一向抱守红海的话，可能它还是在做木材加工，美的一向抱守红海的活，它只能做当初的酒瓶盖，甚至不可能有这天的美的品牌。
但红海是务必的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。蓝海代表着有待开发的市场空间，创造新需求和高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外建立的，但大多数蓝海则是透过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。
如果说家用空调市场是红海，那变频空调、家用**空调就是为了进一步满足人们的需求而从家用空调这个红海中创造出来的蓝海。这样，家电行业在红海的基础上，不断创造出一片蓝海，从而拓宽市场。当然其他的行业也是如此。
《蓝海战略》还阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于进入市场的时机。这些因素有时存在，但更多的时候，它们并不存在。
企业只有将创新与效用、成本、成本相结合，才能有价值创新。如果创新不能如此根植于价值之中，那么技术创新者和市场开拓者往往会陷入为他人联姻的境地。(veryok)只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的价值创造上。
这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理理解潜力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。
最后，《蓝海战略》论证了差异化和低成本的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。
这样，这一战略就被视为在差异化和低成本之间的一种选择。相反，那些想要创造蓝海的人会追求差异化和低成本。
《蓝海战略》启发我们，目前市场竞争日益激烈。联系本行业现状说，各家电厂商纷纷以拼命降低生产成本的方式来维持惨烈**战中的生存空间，这简直是一个恶性循环，就像空调钣金改薄，它总有个限度，只能维持一段时间的竞争力。企业发展壮大能够透过研究广义市场的方式，在现有即将饱和的市场外，独辟溪径，就有可能在现有市场中杀开一条血路，开辟一个崭新，至少是能够维持一段时间清静的消费市场，从而摆脱红海的血腥竞争，开创蓝海新市场空间，此刻美的推出的变频空调就是一个很好的例子。
透过读这本书深刻体会到了公司领导的市场洞察力和远见性，使我确定我们公司是一个有序发展的公司，使我更加坚定了和公司共同发展的决心。通过阅读这本书，我也改变了以前的想法，看清了这一刻的发展方向。我准备迎接公司历史的新篇章！
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定位丛书《什么是战略》读后感
什么是战略?
我读这篇《什么是战略》书时，说实话很生涩，有些东西了解的不是很透彻，也看不懂，毕竟人家作者是全球顶尖的营销战略家，“定位”之父。我等只能仰视，抱着认真的态度去读，但是读起书来还是有雾里看花的感觉。
读完这本书后，也算初步了解了一些，迈克尔·波特论述过，战略就是创建一个价值独特的定位。特拉特进一步阐明，战略是指企业如何在顾客心目中建立差异化的定位，从而领导企业的内部运作。
这本书的结构清晰，共分为八章。每一章都对某一层策略的含义进行了深入的解释和举例说明。这八层含义分别是：战略就是生存之道；战略就是建立认知；战略就是与众不同；战略就是打败对手；战略就是选择焦点；战略就是追求简单；战略就是领导方向；战略就是实事求是。
通过阅读这本书，我对战略的概念有了清晰的理解。
一、战略即生存之道
本书开篇用钓鱼进餐的例子引入，用简单的生活知识讲述战略的含义，在“选择暴力”中如何生存就是战略。战略是大竞争时代的商业生存之道。选择的**增长为客户提供了更多的可能性，但选择暴力形式的扩张将使企业陷入恶性循环。
企业要在这个竞争世界中获得卓越表现，就必须掌握商业的基本规律，设计并保持一个陈述清晰、焦点明确的战略。正如特劳特先生所说：要想在战略上出类拔萃，我们需要清楚地知道战略是什么，并不断地将战略传播给客户、员工和股东。
战略是一个简单、集中的价值主张。换句话说，战略是购买产品而不是选择竞争对手产品的原因。大竞争时代，战略即生存。
二、战略要建立认知
大脑就像计算机的存储器一样，为每一条信息分配一个空间并保存它，但大脑只接受与其现有认知一致的信息，而排斥所有其他信息。人类心智容量有限、厌恶混乱，所以保持简单和否定式的定位更容易深入人心。心灵缺乏安全感，倾向于感性而非理性。羊群心理和趋势效应往往会影响人们对产品的客观评价。
思想不肯改变。许多企业认为，新产品比老品牌更吸引顾客。事实上，老产品的生命力往往被低估。甚至心理学的观点也证实了改变人类态度的困难。大脑会失去注意力。失去关注的主要原因是品牌延伸。
而成功的品牌之所以给人们留下深刻印象，是因为他们专注于一个产品、一个效益和一点信息，从而成功地渗透到顾客的头脑中。商战于脑，认知即事实。
三、战略就是与众不同
在大竞争时代，唯一的成功之道就是进入顾客心智。进入客户脑海的唯一方法就是与众不同。实现顾客满意是企业的基础，实施差异化战略有助于企业脱颖而出。
努力成为行业的领军者，确立领导地位是战略要点。竞争林立，殊者生存。
四、战略就是打败对手
打败对手则需要运用适合自己的战术。不同类型的企业需要找到自己的战略模式。战略目的是配置企业资源，实现战略优势，最大限度地利用和宣传战略优势，但不受具体目标的限制。
战术独立于产品、服务和企业，甚至可能与企业生产的产品无关。战略属于企业内部范畴，包括多方面的重组。战术以传播为导向，让顾客接受概念。
战略以产品、服务或企业为导向。知彼而战，避强攻弱。
五、战略就是选择聚焦
优秀的企业往往专注于某一特定的活动或产品。成功的专家型品牌必须保持专一性，不能让业务延伸而失去专家地位。专注只是成功的第一步。重要的是要传达重点，让客户知道谁是这个行业的专家。
这样才能获得竞争优势，确保在战略中立于不败之地。战略力量，源自聚焦。
六、战略就是追求简单
简洁和精髓的话语往往更能深入人心。有舍方有得，舍弃是战略的精髓，如若能缩小聚焦于一个词或一项利益，最能打入顾客心智。过于华丽的装饰并不能突出产品的特点，反而给顾客的认知带来困难。
所谓伟大战略，皆简单之词。
七、战略就是领导方向
领导者是引领潮流的战略家。一个成功的企业往往由一个优秀的领导者领导。成为一个出众的领袖是作为领导人的基本特质。领导人更应具备远期思维和坚韧的毅力，同时是一个拥有将军特质的完美典范。
作为领导者，我们必须明确自己的战略方向，带领员工朝着这个方向前进。失去方向，则无人跟随。
八、战略就是实事求是
我们中国人对“实事求是”这个词的含义并不陌生。党的思想路线是坚持实事求是。一个庞大的政党所遵循的信条，必须成为当今世界战略家们的一个重要提醒。特劳特清楚地看到，华尔街追求增长对企业是有害的。
这些错觉和不真实只能为企业自己酿下苦果。盲目渲染数字和企业规模并不能真正使企业强大。实事求是，关注真实事场才是正确的出路。其策略是回归真实市场，使自己的企业和产品与众不同，并将不同之处融入顾客的脑海，树立与众不同的品牌。
九、总结
读完这本书，我对战略有了全面的了解，对战略有了新的认识。我得承认特劳特先生是一位商业大师。也初步体会到特劳特先生的思想。我认为，战略就是众多人为共同追求的目标而制定的长远计划，然而这个计划并不是一成不变的，随着环境不同，要适时改变，这样的一个战略要能体现出与众不同的优势，也要深得人心，建立简单而真实的认知，走向卓越。
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《爆品战略》读后感
《爆品战略》是一本关于营销策略的畅销书籍，作者通过分析市场营销中的一些成功案例，总结出了一些重要的原则和方法，可以帮助企业在竞争激烈的市场中打造出爆品。
该书的核心观点是，爆品并非是一种偶然事件或幸运的结果，而是经过深思熟虑的策略营销和精细管理的结果。作者强调了市场调研和消费者洞察能力的重要性，同时强调了产品独特性和品牌建设的价值。在书中，作者列举了一些知名品牌的案例，帮助读者更好地理解和运用这些策略。
我在读完《爆品战略》后深受启发。我认识到了市场调研的重要性。通过了解市场趋势、竞争对手、消费者需求和喜好，企业能够更好地制定产品策略，抓住市场机会。通过调研，企业可以了解消费者的行为和态度，从而更准确地预测他们的需求和购买决策，提前满足他们的期望。市场调研可以帮助企业明确认识自己的竞争优势，帮助企业制定有效的营销策略。
书中提到了产品独特性的重要性。在竞争激烈的市场中，有差异化的产品是吸引消费者眼球的关键。企业应该通过创新和技术突破来提供不同于竞争对手的产品。独特的产品特点和独特的价值主张可以帮助企业建立起强大的品牌形象，并吸引更多消费者选择购买。书中的案例向我展示了许多成功的爆品，他们之所以成为爆品，大多是因为他们有独特的产品特点，满足了消费者的特定需求。
书中还强调了品牌建设的重要性。一个好的品牌以及与之相匹配的品牌形象可以赋予产品更高的附加值，并吸引消费者建立信任和忠诚度。建立品牌不仅仅是一个企业在市场上获得竞争优势的手段，还可以帮助企业建立长期的竞争优势。通过品牌建设，企业可以将产品与其他竞争对手区分开来，并让消费者更容易识别和回忆。同时，一个强大的品牌形象可以帮助企业拓展产品线、进一步扩大市场份额。
《爆品战略》给我留下了深刻的印象。通过精准的市场调研、独特的产品特点和有力的品牌建设，企业可以在竞争激烈的市场中打造出爆品。这本书对于企业营销人员来说是一本宝贵的参考书，我相信它将成为我未来工作中的指南。同时，我也希望能够将这些知识付诸实践，为企业的发展做出自己的贡献。
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“品牌战略”一词，在耳边甚响，在企业的经营管理者内部也是高谈阔论，津津乐道，但大都对其一知半解，下面yjbys小编为大家准备了服装品牌战略管理的文章，欢迎阅读。
“XX服装”15年时间里，从昔日一个小作坊，发展为现今一家集开发，设计，生产，销售为一体的专业化服装企业，销售网络遍布全国，有700多家专卖店。从最初的批发蜕变为零售品牌，从传统商业品牌升级为时尚商务品牌，品牌征程之路的序幕就此绽然拉开!
“XX服装品牌战略发布会”，活动现场以企业的品牌战略发布，新品展示，颁奖授牌仪式，与各地代理商交流合作等为主要内容，全面加强行业内外商务交流，升级品牌战略，振奋加盟商和代理商的信心，现场呈现满堂华彩，一幅大展宏图的磅礴画卷正在渐渐展开。
一：“XX服装”品牌战略简述如下
1：全面整合企业资源，塑造品牌新高度，用国际化标准对产品及品牌形象进行整合包装，进一步提升品牌形象及产品竞争力，对“XX服装品牌”进行精细化运作，不断优化产品结构，推动品牌向前发展。
2：加大广告投放力度，有效联合各方传播资源，借助报刊杂志，电视，网络等专业品牌宣传渠道，全方位，立体化地对品牌进行整合推广，使XX服装品牌知名度和美誉度得到质的飞跃。
3：二是启动明星代言策略，联袂著名明星XXX，为品牌注入时尚新力量，联手权威媒体，全面提升品牌影响力与公信力。
4：加快市场网络建设，提高市场占有率，将持续投入2000万资金用于终端专卖体系建设，未来一年，在全国范围内新增专卖及商场渠道300家。将依靠价格，产品细分优势及运营管理优势，及时抢占三四线市场，在三四线市场建立较为扎实的盘面与基础。
5：派出专业营销团队，协助代理商对终端市场强化推广，使“XX服装品牌”在终端渠道成为强势时尚品牌。完善培训，最大化的为不同区域的代理商量身定制支援策略，提高门店单店的销售额。
6：升级信息化管理来推动零售管理精细化运营，打造专业零售运营团队，指导各区域分公司对网点进行集约化，精细化管理，创新工业管理，对采购，生产，供应等环节进行规范统筹，形成商品流通的快速反应。
当我们回头看下“XX服装品牌”的品牌战略时，我们的第一感觉是什么?
是不是更加象是一个系统的整体营销推广与渠道规划!
由此可以看到，当把企业战略当做是企业目标时，也一定会将品牌战略当做是品牌的目标，当做了品牌运作的战术和策略。当这们的品牌战略在企业内部大举实施时，对品牌建树，品牌突围，品牌资产的累积很难会有大的贡献。
当然：“XX服装品牌”的品牌战略这只是个例，并不具备行业整体代表性，但是如果当我们接触更多企业的品牌战略时，会感觉这种现象太普遍了。
二：品牌战略勿“空心化”，“肤浅化”
今天，品牌当道，当众多企业纷纷擎出“品牌战略”的大旗，高呼“品牌战略升级”伟大目标时，却不知晓“品牌战略”的真正含意!于是开始大张旗鼓，拉升品牌目标，大打广告，组合各种营销战术摩拳擦掌，披荆斩棘，整合资源奋力一搏。似乎这便是企业的品牌战略升级?但到头却发现，品牌建树依然还是没有什么大的`突破，品牌资产也难以累积。
李旭先生认为：以品牌资产四项基本标准(知名度，美誉度，忠诚度，品牌联想)来衡量中国本土品牌时，总难免顿生憾意，感慨中国品牌的“空洞化”危机，这些年来，接触很多的企业，对企业的品牌战略深有感慨，企业往往大喊品牌战略，但具体要规划些什么?如何规划?如何升级?如何实施落地?如何提升品牌效能?其实企业自己也是一头雾水，根本就不清楚，这样得来的品牌战略多数往往只是一套VI设计，几句品牌口号，或是一些目标规划与战术的组合而已!
而更多的企业则根本忽视了品牌战略，将品牌战略等同于营销策划，战术推广，渠道，广告活动，公关及促销等战术性手段。
1：“品牌战略”不等同于“品牌定位”。
2：“品牌战略”不等同于“品牌模式”。
3：“品牌战略”不等同于 “品牌识别”。
4：“品牌战略”更不等同于“发展目标”，“营销战略”，“战术组合”，“广告大战”。
许多企业将品牌战略理解为象企业战略一样的“虚空武器”，不能解决实际问题的手段，尚未意识到品牌战略的重要性，视品牌战略为可有可无的“长远漫长之物”，视战略为“奢侈的游戏”，犹如“空中楼阁”。所以：多年经营运作的品牌，依然是“三流角色”，默默无闻。
三：品牌战略，正本清源
品牌战略，简而言之：是以品牌DNA为中心建立品牌识别系统，统帅整合企业一切价值活动，表现在市场与消费者的就是营销传播活动，最大限度合理利用品牌资产，产品，包装，广告，公关，新闻，终端，服务，整合传播等。同时优选品牌架构，不断来推进品牌资产增值。
服装企业在品牌推进过程中，品牌战略切不可忽视，系统性，纲领性，指导性的来经营创建一个高价值的品牌是最基本的要求，解决好了品牌战略问题才是品牌发展的基本条件。所以：做企业，首先需要先做企业整体战略，而做品牌，则需要先做品牌战略。科学系统且与企业资源能力相匹配的品牌战略，一方面能减免品牌建设走弯路，绕圈子的学费，同时也可大大降低品牌建设成本，提高品牌传播效益。
品牌战略既然名为“战略”，就归属于战略范畴，就有其战略使命，与企业战略规划的重要性一样，品牌战略在品牌创建过程中占有绝对的重要地位。服装品牌，以建立强势品牌，创造品牌最高价值为目标，在研发，生产，营销体系，传播体系，服务，员工等每个环节上作出正确的决策与行动。方可成就真正的价值品牌。
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会计1003班林熙宇***
读《竞争战略》有感
最近，我读了《竞争战略》这本书，是迈克尔·波特的著作，以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧的介绍开篇，进而逐个剖析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。本书的最后一部分介绍了企业在面对重大战略决策时所需要的分析技巧：纵向整合、业务能力扩张、放弃沟通进入新的业务领域等，帮助管理者做出预测，为竞争对手、新入侵者的突如其来的行动做好准备产业与产业结构转型。
本书推演了公司管理层最关心的主要问题，全面展示了一系列了解企业和竞争对手的分析技巧，并循序渐进地给出了分析行业和竞争对手的技巧和工具。
对于一个行业来说，进入威胁的大小取决于目前的进入壁垒加上进入者可能遇到的现有防御者的反击。如果壁垒很高，或者新进入者认为等待他们的捍卫者会坚决报复，威胁就会小一些。在现代企业主要存在六种主要壁垒源：
规模经济、产品差异化、资本要求、转换成本、进入分销渠道、政府政策。
对于资本需求这个主要的壁垒我们从施乐打印机公司中可以很好地明白，施乐公司选择出租复印机的方式而不是销售它们，使流动资金的需求大大增加，从而形成主要壁垒来防止其它公司对复印机业的进入。政府可以限制甚至阻止进入某些行业，这是政府的政策。一些商业领域的政府政策具有直接的社会效益。尽管这可能会增加我们的成本，但它所带来的无形或潜在的好处是相当可观的。
书中引用了许多例子来说明商业竞争的特点。在企业竞争中，决定竞争特征基本因素的行业竞争战略主要包括成本领先战略、标准差异化战略和目标集中战略。虽然我们所熟悉的娃哈哈企业在当前国内外紧迫的环境下依然蒸蒸日上，但其主要原因是持续实施全面成本领先战略。它有着自己严谨的企业精神，激励着企业全体员工团结一致、兢兢业业、勤奋创新，用更少的成本创造更多的效益和价值。
标准差战略的目标是公司提供的产品或服务。通过这异战略，在整个行业形成了一些独特的东西。实现这一战略的途径有很多，如：高科技、新颖的外观、不同的销售渠道、独特的客户服务、设计自己的品牌和形象等方面的独特性。
就像苹果一样，其iphone和ipad之所以现在如此成功，是因为它们不断追求创新，树立了自己独特的品牌形象、创新的产品、先进的技术和良好的实用性。第三个目标集聚战略是专注于特定的客户群、产品系列的一部分或区域市场。这一战略的前提是，公司能够以更高的效率和更好的效果服务于一个狭窄的战略目标，从而在更广的范围内超越竞争对手。
企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。部队没有只打仗不训练的，也没有只训练不打仗的。企业也一样。
在竞争中发展，在发展中竞争，是先进企业成功的途径。但是企业要发展也不是一味地等待，坐等良机，所谓笨鸟先飞就是要先于别人做出努力，然后根据自身条件和社会发展的情势做出合理的产业预测，做到未雨绸缪。中国制表业虽然相比起来起步较晚，但发展的速度却是惊人的，目前我国已成为世界钟表行业生产大国，产品产量位居世界前列，产品品种也呈现多样化和系列化，从过去的几十种，发展到目前的几百种，基本上满足了我国不同消费群体的需求。
基本上满足了我国不同消费群体的需求。这一快速发展，是因为这些企业依靠强大的调研队伍，系统、全面地分析钟表行业的市场形势和发展趋势，为企事业单位深入细致地了解钟表行业的发展状况提供了有价值、有指导意义的成果钟表业的市场状况。
我认为，我们现在首先需要学习的是波特的缜密思维、严谨的学术态度、创造性思维和前瞻性的经济眼光，这些都让我们受益匪浅。
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在现代商业社会中，企业的生存和发展需要有一套明确的指导方针和战略规划。而《公司战略》这本书便提供了这样一种理论框架和实践指南，帮助企业领导者制定和实施有效的发展战略。通过阅读这本书，我不仅对公司战略有了更深入的理解，同时也收获了许多启发和反思。
书中强调了企业战略的重要性。在竞争激烈的市场环境下，一个企业要想生存和成功发展，就必须有明确的目标和规划。而战略便是为了实现这些目标而制定的长远计划和行动方案。没有战略的企业往往会迷失方向，陷入被动局面。通过精心设计的战略，企业能够明确自己的定位和发展路径，提高市场竞争力，实现可持续发展。
书中介绍了不同类型的企业战略，包括成本领先战略、差异化战略和专注战略等。每种战略都有其适用的情境和优势，企业领导者需要根据自身的情况做出选择和调整。比如，选择成本领先战略的企业要在生产和运营方面不断提高效率，降低成本，以便在价格竞争中占据优势。而选择差异化战略的企业则需要在产品和服务上不断创新，满足消费者多样化的需求，建立品牌优势。而专注战略则要求企业集中精力在特定领域或市场，实现专业化经营，获取更高的市场份额和利润。
书中还提到了企业对外部环境和内部资源的分析。外部环境包括市场竞争、消费者需求、法律法规等因素，企业需要及时了解和应对外部变化，调整自身战略。而内部资源则包括人力资源、资金、技术等，企业要根据自身资源优势制定战略，避免资源浪费和重复投入。通过科学的环境分析和资源调配，企业能够更好地把握市场机遇，规避风险，实现战略目标。
书中还讨论了战略的执行和监控。制定好战略只是第一步，要想成功实施，还需要有有效的执行和监管机制。企业领导者要明确责任分工，建立绩效考核制度，确保战略落实到位。同时，还要定期评估战略执行效果，及时调整和优化战略。只有不断学习和改进，企业才能保持竞争力，实现长期发展。
通过阅读《公司战略》这本书，我深刻认识到战略对企业发展的重要性，以及如何制定和执行有效的战略。只有坚持创新和持续学习，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，开拓更广阔的市场空间。希望通过不懈努力，将书中所学应用到实践中，为企业的发展贡献更多力量。
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《蓝海战略》读后感：你该舍什么，你该得什么？
蓝海战略是一个术语，当我们第一次听道它的时候，我们可能不知道它是关于什么的。其实如果把它翻译为：另辟蹊径，可能就没有一个中国人会有理解困难了，但也许那样它就抄不热了吧——这个市场好象很奇怪，一个创新且有智慧的概念不一定会被抄热（如
陈祥星博士的著作《股东、经理、人力资本——有限公司治理的永恒主题》中提出的“管理利润”概念，我个人认为是相当独到的见解和创新），但一个古老的概念翻个新花样，进行一下名词创新，可以很快被抄的很热很热（如蓝海战略，六顶思维帽，现在又进行了名词创新了，叫“水平思考”）。
蓝海战略给人一种有别于“红海战略”的创新思想，它能给你对市场一种全新的感觉，看过蓝海战略后，你才知道如何更好地去开发一种更利于自己生存的市场，你才能使你的企业更好地生存和发展。
书中引入的蓝海概念是与红海对应的，所谓红海就是现今存在的市场空间，在这个市场上，企业进行着血腥竞争，企业流的血把海染红了，所以叫红海；而蓝海是现今还不存在的产业，是未知的市场空间，等待人们去另辟，因为还没有人开辟过这片海洋，所以它是原色：蓝色。
你可能会想，哪里还有蹊径等我另辟啊？作者指了个方向：从和对手竞争现有客户，转向开垦“非客户”这块处女地——别总盯着现有市场争的你死我活，要满足现有客户的唯一办法就是让他们付更少的钱，取得更大的效用，这种客户把许多企业的血都快放干了，海都染红了。
谁都想开发非客户啊，怎么做呢？该书教你四步动作：1、找出现有产业供需要双方都认为理所应当的元素，看看需要剔除些什么（这样做的目的是放弃现有市场或降低成本）；2、看看哪些元素可以降低标准；3、看看哪些元素需要增加标准（另辟蹊径，吸引非客户）；4、看看要增加哪些新元素
蓝海战略不仅教会人们如何去开发一个新的市场，而且蓝海战略把商战层面中的“战略”阐述得那么通透、明了，让人一看就能理解到其中的做法。
首先，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。我们以前太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了“红海”(已知市场空间)战略中。我们为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提价格，但真正有多少人能做到这样呢?
我们希望用服务来弥补产品的不足，但是你的服务无论多好，都赶不上用户需求的不断提高。
蓝海战略要求企业将注意力从市场的供给侧转移到需求侧，从关注和超越竞争对手的行为转向为买家提供价值。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”--已知市场空间--的血腥竞争，开创“蓝海”--新的市场空间。
一个公司一定要坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海，才能保证公司满足客户的要求，不会被市场淘汰。仅仅考虑红海是不够的，但红海是必要的。通过一组红海比赛，你可以找到蓝海，并迅速确立你在蓝海的地位。如果没有红海，我想即使你找到了蓝海，你也不能很快占领它。蓝海代表着有待开发的市场空间，创造新需求和高利润增长的机会。
虽然有些蓝海完全是在现有的工业界限之外形成的，但大多数蓝海是通过扩大红海现有的工业界限而发展起来的。
其次，《蓝海战略》阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。
企业只有将创新与效用、价格、成本相结合，才能有价值创新。如果创新不能如此根植于价值之中，那么技术创新者和市场开拓者往往会陷入为他人联姻的境地。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。
这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只注重创新，不注重价值，很容易使创新只靠技术突破驱动，或只注重市场先行，或盲目追求新奇和怪诞，结果往往是买方的心理接受能力和购买力有余。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。
最后，《蓝海战略》论证了“差异化”和“低成本”的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。
这样，战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。
所有的业绩表现，从国家、个人、企业的表现来说，都是付出除以所得到的，这就是你的生产力。
创新即可以是随机的，也可以是系统性的。当创新是随机的，你可以看到个体企业家创业时充满了风险。他们不断地尝试，犯错误，改正，从失败中吸取教训。当然，它也涉及到文化，以及试验组织。他们把一些组织分开，使之成为实机的单位。最后一个就是避免风险的选择。
这就是雄彼得的体系。当创新成为一个系统系统时，就会有模式、思维模式、理论方法和最小化的风险。 所以两种创新方式，随机方式可以通过管理上的天才或者由失败的经验来慢慢的总结摸索；而系统性的创新可以通过一定的理论一定的方法来实现。
二者都是创新的方式，但是寻求的机制是不同的。这就是创新的两种价值学态，雄彼得和价值创新。
中国企业现在正在学习如何提高生产率，即产出除以投入。如果你能提高生产力，你就能加快自己的发展并赶上。但如果不创新，虽然可以加快发展，但不能实现跨跃式发展。
中国企业现在应该做的不仅是提高生产力，而且是创新。这是他们今年应该做的，这样他们明天就能有一个强大的品牌，而不仅仅是一个原材料加工制造基地。
一言以蔽之，红海战略无论在价格上还是在生产上都存在竞争。他们在生产力上竞争。蓝海战略的关键是通过价值创新来发展创新需求、创新市场空间和新空间。
价值创新包括三个部分：一是包括价值在内的建议，二是关于利润的建议，三是关于人员的定位。在价值上指的是效用减去价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。
产品和业务仅在市场中取悦客户远远达不到企业发展的目标，因为企业最终是要获利，这一点如果不能满足你的股东，你的雇员，你的商业伙伴，你的这些利润就是短暂的，一年可以获利，但是时间久了未必可以获利。因此，在战略方面，必须为这三个部分以及市场、股东和其他各方提供令人信服的价值。
蓝海，一片未开发的海洋，正等待着了解它的人去开发；战略，要在竞争中取胜，就必须有一个好的战略来指导我们。“蓝海战略”，它用创新的眼光去看待现在的“红海市场”，更别于“红海战略”。虽然开拓蓝海是一件很痛苦的事，但一旦我们成功了，它将带给我们无穷的利益。
《蓝海战略》读后感.
所有的业绩表现，从国家、个人、企业的表现来说，都是付出除以所得到的，这就是你的生产力。
创新即可以是随机的，也可以是系统性的。当创新是随机的，你可以看到个体企业家创业时充满了风险。他们不断地尝试，犯错误，改正，从失败中吸取教训。当然，它也涉及到文化，以及试验组织。他们把一些组织分开，使之成为实机的单位。最后一个就是避免风险的选择。
这就是雄彼得的体系。
当创新成为一个系统系统时，就会有模式、思维模式、理论方法和最小化的风险。
所以两种创新方式，随机方式可以通过管理上的天才或者由失败的经验来慢慢的总结摸索；
而系统性的创新可以通过一定的理论一定的方法来实现。二者都是创新的方式，但是寻求的机制是不同的。这就是创新的两种价值学态，雄彼得和价值创新。
中国企业现在正在学习如何提高生产率，即产出除以投入。
如果你能提高生产力，你就能加快自己的发展并赶上。但如果不创新，虽然可以加快发展，但不能实现跨跃式发展。中国企业现在应该做的不仅是提高生产力，而且是创新。这是他们今年应该做的，这样他们明天就能有一个强大的品牌，而不仅仅是一个原材料加工制造基地。
我们无法教大家来如何随即性创新，我所希望的就是大家如何系统性的创新。
什么是红海什么是蓝海？
红海战略在已有的市场空间中竞争，而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间。
一言以蔽之，红海战略无论在价格上还是在生产上都存在竞争。他们在生产力上竞争。
蓝海战略的关键是通过价值创新来发展创新需求、创新市场空间和新空间。
到底什么是战略？很多人都谈论战略，但是很快的知道战略代表什么呢？
价值创新包括三个部分：一是包括价值在内的建议，二是关于利润的建议，三是关于人员的定位。在价值上指的是效用减去价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。
产品和业务仅在市场中取悦客户远远达不到企业发展的目标，因为企业最终是要获利，这一点如果不能满足你的股东，你的雇员，你的商业伙伴，你的这些利润就是短暂的，一年可以获利，但是时间久了未必可以获利。因此，在战略方面，必须为这三个部分以及市场、股东和其他各方提供令人信服的价值。
如果用一句话来概括，战略就是有关效用有关价值有关成本有关人的几点内容的综合。作为一个国家的领导，这一点久意味着可以为人民创造多大的利润，或者人民索要付出的成本。这就是国家领导人所应有的战略。
对于公司领导人来讲，你可以为顾客提供什么，你要求你的顾客付出多大的价格，达到这一切所需要的成本，如何使你的雇员、你的商业伙伴、你的股东都非常满意呢？对于个人来说，也可以用四点来分析，你给一家公司工作，你给公司带来的附加值在何处呢？你的价格是多少，你的工资是多少？
你的生活成本是多少？你怎么让你的老板你的同事都满意呢？这种思维方式可以运用到各个层次各个人。
这一套理论体系放之四海而皆准。
蓝海战略经济上的效果：
在我们所进行的一系列的关于新业务的研究中，86％的新业务开拓都是在红海的领域，只有14％在蓝海领域进行，他们在收入和利润的影响中使显而易见的，蓝海领域内进行的新业务开阔虽然只有14％，但是在收入方面却占了62％，利润的39％，这本来并不吃惊，因为开拓蓝海本来就是可以提升利润的，但是令人吃惊的使既然大家都知道这一结果，为什么还有86％的红海领域内的开拓呢？
为什么一遍发现蓝海可以带来大量的利润和收入，一遍还进行大量的红海开拓？是因为人们在红海里知道如何投资，可以进行产业分析、竞争分析，在质量上和价格上比超对手，这一切都是量化的，清晰的，这就使得投资运营非常容易。
但在蓝海，没有与红海领域相等的方法技巧，因为大家都要创建，都要从点滴中摸索经验，没有太现成的可把握的框架来系统性的开创蓝海，所以开创蓝海是非常痛苦的一件事情。
《蓝海战略》这本书就想改变这种状况，他提供了一系列严格的，有利的来让人们能够对蓝海中的因素量化的评估，使得蓝海的创建变成非常可行的一件事。
蓝海的创建有无可以遵循的范式呢，我们知道，所有的理论就像爱因斯坦的理论，如果最后没有一个方程式计算的话，这个理论就是没有太大的用处，包括质量控制，本来就是一直有理论，到了8、90年代，有了六个西格玛，才把这些理论变得可行，所以所有的理论必须有一套相应的方法论，才能让理论变成可行的有用的。
我们研究的资料涉及到了150个蓝海的创建，跨越了多于30个的产业，而时间上跨度有100年的时间，因为我们认为蓝海的创建与100年前没有太大的不同，因为他们都有一个范式，我们研究了跨越100年的蓝海案例，在这些蓝海创建的案例中，有成功有失败，我们就把两种案例进行比较，跨越产业的比较，跨越时间的比较，我们想找到的就是根本性的范式，根本性的方程式来使得我们能够重新创造蓝海，这些产业包括电影院业，电脑业，航空业，零售业，家庭建筑业，汽车业，制钢业等等。
那么我们研究了很多变量，包括产业变量，、组织变量，战略变量，比如产业变量，是不是说在上升的产业变量中就容易开创蓝海，在衰弱的产业中也可以开创蓝海呢？组织上的变量包括男人、女人或者说其中之一还是更容易开创蓝海，是年轻人还是年老人，是思想开放还是保守的人，这就是我们研究了各种变量的目的所在。
我们发现如下：蓝海的创建不是技术的创新，有时是通过新技术创新，有时候是通过老技术创新，一般来说，出现市场新技术的话，很多人都想到的是新技术或者说第一个进入市场的人，但是价值创新或者说蓝海战略并不在乎第一个，是否有技术上的创新，而是第一个在价值上提供飞跃的。当我们到硅谷的时候，很多人都认为蓝海战略是一种新的理论，但是事实并非如此。
蓝海战略包括三点，首先要有一个非常杰出的价值，第二个是要获利，第三个是各方面都要满意，高兴，这样才可以创造蓝海。
比如第一个诞生计算机的是mits，而不是微软苹果ibm。录像机是ampes发明的，而不是索尼松下飞利浦。
为什么大家不记得当初的发明者呢？因为这些商家都没有赚钱，发明了这些产品后，都亏本了。我们只记得赚了钱获得胜利的厂家。
你们是想要发明了技术但却亏本，还是通过产品来赚钱，赢得胜利呢？技术创新者就是发明了这些创意，但是价值创新者就是发明了最后赚钱的这个人。
谁下的蛋谁又付出的蛋，是不是想让别人帮你付出蛋来呢？中国企业应该去孵蛋，从蛋中得意，而不是下蛋。因此不要仅仅重视技术创新，而是重视价值创新，在历史上又很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了。
那么问题就是如何让你所拥有的技术去赚钱，并且在这一过程中让大家都满意，各方都高兴。
旅行各地的时候，很多人都会说我们不象美国欧洲那么有钱，我们有财政上的限制，我们就不能做到象想欧美企业所做到的哪些。但是这些都是借口，因为真正进行价值创新并赚钱的企业都是在资源非常有限的情况下成就他们的成功的。
很多经理人都有这种借口，像中国这样的企业为什么不能创造像星巴克这样的业务呢？如果仅仅限于在制造上提高生产力，今天是可以的，明天怎样就不得而知了，如果要获得美好的未来，中国企业必须要有自己良好的品牌。另外一点，不管成本，劳动力多便宜，但是总会有国家地区更便宜，要想用廉价的成本来获胜，总有一天会有更多的产业转移到更为廉价的地区去，如果你要想把产业保持在中国，保持这种力量和所有的工作机会，就必须有有利的品牌才行。
蓝海战略就不仅能使你提高生产力，更能帮助你创造强有力的品牌，使中国企业成为强有力竞争的企业。重要的是必须要同时提高生产力，同时要创新，没有时间要先做单独的什么一个方面，因为先做一个就会失去更好的机会，让竞争对手有机可乘。
另外，蓝海的创建很多都是从红海中来，是现有的红海的激烈竞争中创建而来的，并不是都是由蓝海开始创建起来的。如零售业，像过去的零售商家，如雀巢，他们都是在生产力上也就是价格上进行竞争，一旦星巴克出来后，就改变了产业的全景，所有的商家都无法与之匹敌，整个产业的景况就发生改变了。那么在中国，需要创建像星巴克或者沃尔玛的企业，因为我们就可以有一个品牌。
蓝海战略对于创造一个世界性的品牌是非常有用的，一旦中国企业能创建出几个世界性的品牌，那么整个心理就会发生改变，人们都会注意到中国，并且承认中国在品牌方面的力量。
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案例：沃尔玛如何在中国采购
一、1、集中采购策略。大批量进货，有很强的压价能力。
2、沃尔玛专业化的采购机构以及采购人员，有全球化采购中心WMGP承担了联接沃尔玛商店的买手和本土外供应商之间的桥梁作用。
3、从代销转为买断。虽要承担商品积压的风险，但可以降低进货价，赢得供应商的信赖，从而利于建立长期伙伴关系。
4、有利供应商的货款结清。这有利于供应商下一轮资金运转，大大激发供应商与沃尔玛建立关系的积极性。
5、采购过程透明公正。免除了供应商的种种负担，大餐交易后，供应商只需把货品送到沃尔玛配送中心，由配送中心送到各个商店，这样供应商可以节省部分运费。
6.、终端支持关键供应商。可以使供应商通过链接系统查询自己甚至其他供应商产品的相关信息。同时为关键供应商安排更优的环境以吸引顾客。
7、努力教育中国供应商转变观念，管理自己卖给沃尔玛的货品，主动提出补货的要求。
二、1、经营理念。利乐奉行“与客户共同成长”的经营理念，沃尔玛的宗旨是给顾客提供 “天天平价“的商品。二者都是强调在满足客户需求的基础上共同发展，实现双赢。
2、在中国都组建了相对完善的分销商或者是供应商网络。
3、二者都注重发展上游或者是下游的伙伴关系。利乐通过为客户提供市场行业信息、人力资源培训、全方位增值服务等举措，使得与客户的关系更加牢固和可靠。沃尔玛的供应商伙伴策略中从代销转为买断、有利的货款结清等策略极大激发供应商与其合作的积极性。
4、二者在进军中国市场的过程中都注重了策略的本土化调整。
利乐针对中国小企业资金存在压力情况，推出设备投资新方案；针对中国许多市场信息不够灵通的情况，利用信息查询系统与客户实现商业信息资源共享，编撰杂志，与客户分享市场行业信息；针对中国专业人才缺乏和专业水平不够，为客户进行人力资源培训；针对中国乳制品企业软环境差的现实，提供了全方位的增值服务等本土化的调整。
由于中国信息技术不够发达，沃尔玛采用适应中国情况的逐步完善的信息化战略，降低了风险，改善了全球才有活动；考虑到中国供应商信息化水平低、供货范围小的现状，WMGP将美国沃尔玛集团的强大电子邮箱系统和零售链接平台移植到中心，实现了销售数据的共享。沃尔玛努力教育中国供应商转变观念，管理自己卖给沃尔玛的货品，主动提出补货的要求。
⬔ 要素品牌战略读后感 ⬔
品牌原本是用来识别某个或某些销售者的商品和劳动名称、标记、符号和设计，或者是他们的组合。但随着市场竞争的日益激烈，品牌形象的树立需要追加许多内容，它不仅需要品牌名命得好、商标设计得精美，还需要品牌的服务、宣传等附加内容做得出色，而这些内容的开发、拓展和保护都离不开文化这一要素。企业要想创立知名品牌，不管采取什么战略类型，都必须走名优化道路，这条道路充满着艰辛，需要有较深的文化底蕴做基石，才能走出一条闪光的足迹。
一、注重品牌名称与的文化附加值
品牌的名称与商标是品牌形象的重要内容之一。企业名称和商标一经注册就具有一定的稳定性，不能轻易更改。驰名的品牌给消费者的印象是：“从来不需要想起，永远也不会忘记”的形象，如“可口可乐”这一品牌在视觉上是大红底色、白色波浪，无论这个商标印在哪里，人们一眼就会识别出是可口可乐的标记。好的品牌的命名不仅为创造名牌打下良好的基础，而且是会使消费者产生购买欲望，从而形成购买行为，甚至是重复购买。因此，为了能够确立具有较强识别效应和较广辐射范围的商标，企业不仅要从追溯历史文化、展望未来文化、并使其超越地理和民族文化上下功夫，还要从研究商品的特点、考虑市场和待业的影响力、适应消费者心理等方面入手，这些方面的挖掘与创造都需要展示文化的 力。创造具有较强识别性的品牌需要掌握如下几个方面:
简洁明快,个性独特。品牌的首要功能就是它的识别功能和传播功能，如果能让消费者 通过品牌很快识别出产品，并且能够使品牌在消费者 中广泛地流传，就必须注重如下特征：一是个性化，就是与众不同，具有特色，独具匠心。只有个性化的品牌，才能引起消费者的好奇心，引起消费者的注意，因为人们的生活呈多元化发展趋势，人们极力地想从品牌的个性特征上 表现自我，那种庸俗、不具文化魅力 的品牌是不受消费者欢迎的。有个性特征的品牌具有较强的竞争力，尤其是中青年消费者对此情有独钟，这就使那些有个性文化魅力的品牌脱颖而出，成为知名品牌。另一个特征是简单明了，读起来上口。如“Coca Cola”进入中国市场时的译名可选择“口渴口蜡”、“可扣克勒”、“科寇可勒”、“可口可乐”等等，公司最后选定“可口可乐 ”这一译音。它读起来既接近原音，又意味着“可口可乐”可以给人带来舒适与欢乐。又如“雪碧”的原名“Sprite”，UJLN意思是“妖精”、“鬼怪”、“精灵”，中国人很难接受这个概念，不如取译音“雪碧”听起来简洁又具有雪的凉爽，水的碧绿，再配上绿色的瓶子，倒出的是亮晶晶的饮料，在炎炎的夏季给人清爽舒适的感受。
具有高品位的文化附加值。市场竞争不仅仅是物质因素的竞争，还有精神文化因素的较量。有人说：“名牌的一半是物质，一半是精神。”其实物质发展到一定程度的今天，精神文明因素往往起着决定性的作用。如果给品牌注入高品位的文化含量，让它带着文化色彩去参与竞争，不仅能引起消费者联想，产生美好的想象，而且能够激发消费者心底的情感，震撼其心灵，从而使其品牌平添几份魅力。如，“顺美”服装给人引发的联想是做工流畅、款式美观大方，“春兰”空调使人产生的联想是在炎热的夏季享受春天的温馨，这种通过传统文化的渗透，来激发人们的情感，使得产品一经打入市场，就对消费者 感官上产生强烈的刺激，迅速得到消费者情感上的共识，而成为知名品牌。
二、致力于服务创新
生产和服务是连为一体的，生产出好的产品，还需要优良的服务才能获得消费者的称赞与依赖。商业文化学、企业文化学提出“服务增值”的'概念是值得企业在实施品牌战略过程中重视的。因为同样质量的产品，可以因服务得好而增值，也可以因服务得不好而减值，消费者面对质量相差无几的 大宗产品，选择的往往是服务。因此，企业在品牌战略中，面对消费者挑剔的心理，在服务方法、手段和策略上要不断注入科技、文化和情感含量，使服务的文化内涵和文化特色不断创新，并与消费者产生情感上的共鸣，这样就会大大增加品牌的附加值，使品牌增强竞争力。.
三、企业的精神理念具有个性和文化魅力
理念是企业文化长期的积淀和凝结，它是在特有的实践中提炼出来的，是企业的精神财富和精神动力，虽然是无形的，但却是能动的，它时时刻刻渗透到企业经营行为的各个方面。塑造独特的品牌形象，就应该有相应的理念精神作指导，这样可以让员工明确自己的职责是什么，让消费者了解企业的服务方向是什么。经验证明那些在概念上追求个性特色和文化品位，追求时代感和民族底蕴，并包含很强的文化内涵、人道和伦理的价值，把战略目标同社会效益、人民大众紧紧地联系在一起，立足于社会的精神理念，才能赢得社会的信赖。如雅戈尔把“服务社会，装点人生”这种服务理念作为核心，增添了品牌的竞争力，因为它时时向社会感召着服务于社会、奉献于社会、求实创新的精神。
四、倡导绿色文化
随着社会的发展和文明的进步，人们眷恋着一种清洁的环境，无论是绿色工程、绿色包装、绿色建筑、绿色食品还是绿色服务都能引起人们的喜爱，这种追求无疑是一种现代的消费潮流。因此，企业在战略目标推出时，应该倡导绿色文化，来适应人们的消费心理，如“杉杉”品牌诉求紧扣21世纪“环保、生态平衡、绿化”的世界性主题，杉杉的标志设计力求把大自然的意蕴融入之中，一棵绿色的杉树旁以杉杉英文字母“S”形成两条蓝色的小溪，青绿和水蓝相配，与绿化环保相吻合，表达了杉杉人关心人类生存环境、热爱大自然的美好心愿。再如太平鸟服饰品牌的“志在蓝天，心有绿洲”，体现在标识设计上选用蓝白两色搭配而成，太平鸟的英文为“PEACEBIRD”的第一个字母“P”正好是太平鸟的设计的变形，飘逸的动感造型，具有很深的内涵与象征性的美感，再加上底为蓝色，“P”为白色，形成蓝天白鸟，折射出太平鸟“志在蓝天，心有绿洲”的美好追求，又显现出太平鸟服饰的艺术风韵.
⬔ 要素品牌战略读后感 ⬔
在《竞争战略》一书中，波特从产业结构、组织的观点和市场结构论的观点出发，以产业结构和竞争优势为基础，阐述了如何使企业获得长远的、全局的和纲领性的谋划和竞争力量的优势地位，将企业生产经营过程中的各种行为因素和市场竞争环境二者有机结合起来，提出了产业结构分析的规范方法，指出企业赢利能力取决于其竞争优势，而企业竞争优势又一定程度地取决于企业所在产业基本的竞争结构。这种竞争结构便是波特的着名的5种竞争力模型。这5种竞争力的综合作用随产业不同而不同，随产业发展变化而变化，结果就使不同产业或同一产业不同发展时期具有不同的利润水平。企业可以通过其战略对5种竞争力发生影响，并影响产业结构，甚至改变某些竞争规则，进而赢得竞争优势。他认为，企业获取超过行业的平均利润，要从两个方面入手：以比竞争对手更高的价格，或者比竞争对手更低的成本来实现。为此，企业可以采取获得竞争力的三种基本战略，即总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。
波特的产业结构论实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性融合，并把战略制定过程和战略实施过程有机地统一起来，强调通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。
这书是迈克尔波特在管理理论方面的经典着作。作为哈佛商学院的教授和竞争战略方面公认的权威，他在此书中提出了行业结构分析模型，即五种竞争力模型。他认为这五种竞争力（行业现有的竞争状况；供应商的议价能力；客户的议价能力；替代产品或服务的威胁；新进入者的威胁）决定了企业的盈利能力。他还指出，企业战略的核心必须在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
迈克尔波特还提出与产业结构相对应的三种基本竞争战略：成本领先，标新立异以及目标集聚，并说明由于企业资源的限制，企业往往难于同时追求一个以上的战略目标。中国企业家已经非常善于以低价成本的方式进行竞争。要达到这一目的，首先要求企业必须进行规模化集约化生产，以便能最大限度地降低产品成本，从而为企业在市场上赢得主导地位创造条件。比如被人称为价格屠夫的格兰仕，创造了一个奇迹，其2000年生产的微波炉占全球市场份额的30%。成本领先战略的主要风险来自于后来者的模仿。所以，中国企业必须有新的竞争方式，如以产品、技术或者经营模式的创新来提高盈利能力与水平。波特为这类战略提供了系统化的思维方式，阐述了企业应该在哪些点上建立竞争力，对于经营实践有较强的指导作用。
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