心得体会|中小企业管理心得体会(实用16篇)_中小企业管理心得体会
发表时间：2019-09-27中小企业管理心得体会(实用16篇)。
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摘要：中小企业对我国经济有着不可替代的重要作用，然而激烈竞争导致我国中小企业破产率相当高，如果中小企业建立和管理好营销渠道工作，就能很好地提高企业竞争力。讨论了中小企业在渠道的建设中存在的问题、中小企业渠道建设与管理的制约因素、中间商的激励、中间商的评估、渠道系统改进及冲突管理方面应注意的一些问题。
关键词：中小企业;营销渠道;管理
1 中小企业渠道建设和管理中的典型问题
1.1 招商难
精明的经销商选择产品，一般会注意生产厂商的实力、产品的需求潜力、盈利能力，以及厂商的促销支持(特别是广告)。正常情况下，中小企业的产品品牌力与营销资源，都不可能成为优秀经销商的首选。现实中，各类中小企业花了大量招商广告，但能够找到作为战略合作伙伴的理想经销商却寥寥无几。
1.2 与零售商合作难
现代零售大卖场或大中型超市，凭借较强的品牌影响力和销售能力，对于进入商场销售的商品一般会收取条码费(进场费)、节庆费、赞助费等费用，定期要求企业开展促销活动，有的还对销售较差的商品实行“末位淘汰制”，以此降低经营成本和风险。零售商建立的这道进人门坎，使许多小企业只能望而却步。
1.3 渠道控制力弱
由于成本问题，大多数中小企业不可能选择直销。使用销售代理商时，代理商基于自己的利益。只对提高自己利润和影响力的商品品牌感兴趣。与大企业相比，中小企业的产品难以成为代理商的主销商品，因此在市场开发、市场覆盖、存货水平、服务及信息提供等方面，代理商大多时候不会遵从小企业要求，而中小企业也无能为力。
2 中小企业渠道建设与管理的制约因素
2.1 产品因素
中小企业生产的产品，一般是狭窄市场里的成本领先或差异化产品，产品品种有限，批量不大，以更新换代快、贬值率高、生命周期短的创新产品居多。这类特点的产品要求企业建立短而宽的渠道，具体可选择直销、一阶渠道、商物分流等渠道运作方式，同时要使渠道中中间商的数量或种类够多。显然，这种需求与中小企业的财力和管理能力是不符的。
2.2 中间商因素
由于产品原因，中小企业的顾客特性表现为数量少、购买批量不大。因此，中小企业在中间商的选配上就产生了下列问题：
(1)实力雄厚、规模大、分销能力强的中间商不愿经销。
(2)中间商销售的产品中，中小企业产品往往成为配销角色，主要承担增加利润的辅助功能。加价高，销售资源配置少。
2.3 企业因素
中小企业在人、财、物上的弱势状态，是渠道建设的又一瓶颈。具体表现为：
(1)渠道选择上处于两难困境。
选择与大企业相同的渠道，在激烈的竞争中可能被大企业摧毁;建设不同于大企业的全新渠道，常常需要大量投入;这又不是一般小企业可以承受的。
(2)较高的渠道更换成本。
中小企业的初建渠道随着企业的发展，很难适应扩张了的销售量和顾客服务需要。这就要求企业对原有渠道不断进行调整或者更换。由此产生的槊道冲突，以及对花费了大量人力、财力建设的旧渠道的舍弃，无疑将产生高额的机会成本。
3 中小企业的渠道管理策略
3.1 建立合适的营销渠道
3.1.1 设计渠道
好的渠道应该符合经济的标准、控制的标准、适用可能性的标准。一般说来，消费品市场的营销渠道较长，工业品市场的营销渠道较短，当地市场的渠道较短，外地市场的`渠道较长。在市场距离、商品、顾客相同的条件下，短营销渠道比长营销渠道更有效、更有利。日用消费品的营销渠道多为宽渠道，消费品中的选购品和特殊品、工业品中的零配件等多为中宽度渠道，机械产品、耐用消费品、特殊商品等多为窄渠道。
3.1.2 选择中间商
设计好渠道后，建立营销渠道最重要的是选择中间商。中间商的质量决定渠道整体的质量。影响渠道效率。
在选择中间商时，中小企业必须首先评价中间商，选择适合自己的中间商，选择渠道成员应该有一定的标准：如经营历史，经营产品，经营规模、管理水平、偿付能力、信誉合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力，最好选用实力与自己相当且全力以赴的中间商。
3.1.3 制定渠道协议
签订经销合同的期限不宜过长，最好以1年为宜，否则，中间商可能会利用长期合同及中小企业的弱势地位，从事投机活动。签订短期合同，合同条款也会给中间商施加随时可能被替代的压力。如果它真希望继续做企业的产品，会更加努力。
3.2 激励中间商的措施
(1)理解中间商。厂家应该站在中间商的立场上了解他们的需求和关心的问题，才能取得中间商的合作。对于中间商来说。首先是顾客的采购代理人，然后才是厂家的销售代理人。
(2)正确使用渠道权力。在处理与中间商的关系时，厂家可以采取不同类型的权力形式：强制服权力、报酬权力、法律权力、专家权力、感召权力。
(3)激励方式。中小企业在和中间商的合作中。大多数采取各种正面奖励，但有时也会采取降低毛利，减缓交货或者终止关系等制裁措施，这种方法的不足之处在于厂家并没有真正了解分销商的需要、问题、实力和弱点。
3.3 评价中间商。改进渠道系统
3.3.1 评估中间商
厂家必须定期按一定标准衡量中间商的表现，如销售定额完成情况，平均存货水平，向顾客交货时间，对损坏和遗失商品的处理，与公司促销和培训计划的合作情况。如果中间商不能胜任时，中小企业应该中止与其合作。
3.3.2 改进渠道系统
渠道系统需要定期改进，以适应市场新的动态，这种改进包括增减个别渠道成员，增减某些特定的市场渠道，或者创立一个全新的方式在所有市场中销售其产品。
3.4 解决处理渠道冲突
3.4.1 渠道冲突原因
渠道冲突产生的根本在于厂家与中间商分属各个独立的业务实体，目标和利益不可能一致。冲突的原因还在于中间商对厂家巨大的依赖性。
3.4.2 处理冲突策略
中小企业需要审慎选择要处理的渠道冲突，不应该对所有的渠道冲突一视同仁。一些冲突任其存在，可能对中小企业有益;有些冲突虽然表现为问题，但并不值得花费时间和精力去解决;还有些冲突则处于厂家的影响和控制之外，是企业力所不能及的，此时，回避不失为一种更巧妙和有效的做法。
中小企业还需要认识到，使用渠道权力中的强制权力会导致渠道成员之间的冲突水平提高，而使用非强制权力对渠道成员之间的冲突则没有显著性的影响。
3.4.3 多种方式改进渠道通路
通常面对通路问题，厂商双方大多通过确立共同目标、加强渠道合作、加强信息沟通、决策权的明晰、规范销售行为等方式作为对渠道冲突的管理，而实际上，中小企业厂家多通过渠道调整的方式以改进通路问题。
中小企业的渠道管理策略是其营销策略的重要内容，必须服从于营销策略的总体思想，另外，随着外部环境和企业资源状况的改变，管理策略的观念、方式与内容也需做相应变 知识明晰机制是明确员工的知识成果，知识绩效机制是核实员工的知识成果并评价其价值，知识奖惩机制则将员工的绩效具体化为员工愿意接受的收益，对不能实现企业知识管理目标的员工进行处罚。其中奖励机制包括知识薪酬支付制度、知识股权期权制度、知识晋升制度、知识署名制度和知识培训制度等，惩罚机制有知识老化型员工淘汰制度等。 1、知识薪酬支付制度 知识薪酬支付制度是指将能比较确定其收益的知识成果与员工的即期收益联系起来，通过增发薪水与酬金来激励企业员工。 2、知识股权期权制度 知识股权期权制度是指将收益比较准确，并且主要在远期实现的知识成果与员工的远期收益联系起来，通过给予股权期权来激励企业员工。 3、知识晋升制度 知识晋升制度是指对于那些既取得了较大知识成果，又具有较强管理能力，并且对经济利益的刺激不太敏感的员工采用晋级、晋职的方法来激励，以使他们取得更大成果。 4、知识署名制度 知识署名制度是指对于那些取得了较大知识成果，对经济利益的刺激不太敏感，但对名望非常重视的员工采用知识署名的方法来激励，以使他们取得更大成果。比如可以员工的名字命名某某工艺、某某营销经验等等。这样既可以让被命名的员工感到深受鼓舞，也可以通过具体的人名将这些成果形象化，使得这些成果更容易推广和共享。 5、知识培训制度 在知识经济时代，知识已经成为一种重要的资本。知识培训制度就是对那些取得了较大知识成果，对经济利益的刺激不太敏感，但对进一步深造非常重视的员工采用知识培训的方法来激励。其实，员工深造是外部知识内部化的方法之一。并且，这些员工深造后更容易出知识成果，从而形成一个知识成果的良性循环。 6、知识老化型员工淘汰制度 对于不能实现企业知识管理目标的员工应建立起淘汰机制，这样，就能从反面推进企业知识管理目标的实现。比如可以采用年终出考卷的方法，考卷的内容为本行业的新知识和本企业或本部门的知识成果，如果第一年落在倒数5%之内予以黄牌警告，第二年落在倒数5%之内予以红牌警告，第三年若还落在倒数5%之内则予以辞退，这样，既给后进者以机会，又给每个人以压力。 现金是企业中流动性最强的资产，是企业生存与发展的血脉，是衡量一个企业实力的重要标准。 “现金为王”是企业奉行的原则，并被视为企业资金管理的中心理念。 近年来CPI 指数节节攀高，货币政策也由“宽松”转为“稳健”，央行连续多次提高银行准备金利率，银行贷款紧缩，民间利率飙升，中小企业承受的资金压力加剧。 各地中小企业资金状况严峻，甚至部分企业出现集中倒闭的现象。 从表面看，中小企业倒闭原因似乎是由银行“惜贷”所造成的，但是更重要的是许多中小企业因现金流量管理不完善,导致过度负债，最终企业不能偿还到期债务，甚至无法维持企业的正常运营。 因此，重新审视中小企业现金流量管理中存在的问题，并解决中小企业融资难的问题，对提高中小企业的市场竞争力具有重要的意义。 现金流量管理是指以现金流量作为管理的重心并兼顾收益，围绕企业经营活动、投资活动和筹资活动而构筑的管理体系，是对当前或未来一定时期内的现金流量在数量和时间安排方面所做的预测与计划、执行与控制、信息传递与报告以及分析与评价。 其具体内容是加速现金流入、控制现金流出，并维持合理的现金日常持有量。 目前大部分中小企业的现金流量管理尚处于较低水平，普遍存在缺乏现金管理意识、专业人才不足及现金流量管理控制体系不完善等问题，直接影响中小企业的持续发展，主要表现在以下几个方面： 由于中小企业管理者普遍缺乏财务管理理论，容易片面追求利润最大化，始终把利润作为经营决策考核的主要指标，过度关注企业的盈利能力，对现金流管理对公司持续性经营的影响意识不足。 许多中小企业虽然每年按照会计准则编制现金流量表，但大都只是为了应付对外报送需要，没有认识到编制现金流量表的原因及其在企业管理中的重要作用，并不是出于经营决策的需要对现金流量进行的`分析。 现金流量管理的重要性并没有在广大中小企业中得到体现。 目前，我国大部分中小企业仍未建立健全的现金流量管理控制体系，实行以经验和内部牵制制度为主体的管理办法，容易造成资金使用不合理，现金周转速度缓慢。 有的企业虽然有现金流量管理制度，但却经常更改，资金使用混乱，资金的流向与控制脱节，缺乏有效的信息反馈机制，导致企业的决策者难以及时、准确地掌握全面的资金信息，无法实施积极有效的管理、监督和控制。 现金流量管理事先监督不严，事中控制不力，事后审计不到位都是由于缺乏健全的现金流量控制体系造成的，严重影响了企业现金流量管理的质量。 目前，中小企业出于对利润的追求，往往容易出现追求短期高利润的投资现象。 短期投资行为大量占用资金必然影响到经营活动对资金的需求，一些企业在没有对投资项目现金流量进行充分论证的情况下，盲目贷款投资使企业财务面临巨大风险。 缺乏长期的资金规划和其他融资渠道，一旦融资环境变化，受传统观念和行政干预的影响，中小企业吸引银行机构的融资将变得非常困难，企业被迫选择高成本融资将严重拖累企业的发展，使企业陷入资金流转的恶性循环。 此外，中小企业由于企业财务管理落后，没有科学的财务预测、分析和决策，投资方向也较难把握。 三、改善中小企业现金流量管理的对策措施 针对目前中小企业现金流量管理的现状和存在的问题，可以从以下几个方面采取措施，改善中小企业现金流量管理。 首先，企业领导应该从根本上改变观念，重视现金管理，不再把企业利润最大化作为企业唯一的最终目标，积极向企业的所有员工宣传现金管理的理念和思想;其次，要理顺管理体制，不能单纯靠财务部门来做现金流量控制，公司管理层更要把现金流量当作一件大来来抓，加强内部管理，建立以现金流量管理为中心，与成本、费用等管理控制部门紧密相连的管理机制，共同努力，将现金流引入良性循环的轨道。 企业应根据国家的相关规定和企业会计准则，制定出切合企业实际状况的资金管理制度及岗位职责规范，明确资金的审批权限和使用制度，严格按照流程操作，避免越权审批。 同时明确现金流量管理目标，确定企业的资金合理需求量，提高资金的利用率，缩短存货和应收账款的回笼期，减少各项生产、销售及存货成本，充分利用企业现金盈余，加强投资活动，缩短投资回收期，以最少的资金投入取得最大的经济效益。 每月定期编制现金流量表，做到事前预测，事中控制和事后分析，充分利用现金流量表来做好现金流量的管理。 (1)缩短应收账款回笼期。 通常中小企业应收账款的金额比较大，是现金流量管理的关键。 中小企业必须缩短应收账款的回笼期，制定合理的信用政策，可以通过现金折扣等方式促使买方尽早付款。 定期检查货款的回收进度，以确保应收账款的尽早回收; (2)加强内部控制，明确应收账款管理的职责。 对应收款应有专人管理，定期查看应收帐款的账龄及形成原因，确保没有“坏账”产生。 并且配备专业的信用管理人员，做好客户信用状况的事先分析，对应收账款进行科学管理，做到事中监控、事后收账。 建立销售回款责任制，同时建立严格的考核制度，明确货款回笼指标和具体的回收比例及相应的奖、罚措施，督促企业积极回笼资金。 (3)定期更新客户的信用政策。 通过直接查阅客户财务报表或通过银行提供的客户信用资料广泛收集有关客户信用状况的资料，并通过跟踪观察和定时追踪，对客户确定适当的信用标准，并实施相应的信用条件和信用额度。 对那些经常延迟付款的客户，应采取更加严格的信用政策。 中小企业自身规模相对较小，抗风险能力偏弱，要持续生存和发展，必须“练好”基本功，避免盲目多元化，坚持走专业化的核心竞争力道路。 要做好银行日记账和现金日记账的日清月结，做好企业与银行的对账工作及往来账的清理工作。 强化信用观念，提高信用等级，做到诚实守信，规范经营，积极拓宽融资渠道，赢得银行的信任。 参考文献： 周云.后经济危机时代企业现金流量管理策略.东方企业文化策略..9.
即使现在的oa办公管理软件在软件市场占有很大的份额，但是由于产品更新换代快，中小企业的管理需求也在迅速变化，oa办公管理软件正面临着巨大的挑战。那么对于中小企业来说，怎么的中小企业oa办公管理软件才是适合中小企业发展的呢?
根据中小企业管理需求变化速度快的`特点，宇博打造出了适合中小企业的oa办公管理软件，该软件使用了宇博erds的平台技术，以自定义需求为理念导向，建立起能根据中小企业需求变化的oa平台软件，让中小企业oa能“永葆青春”。那么，宇博的中小企业oa办公管理软件能帮助企业什么呢?能有什么效果呢?接下来我们来看下中小企业的oa办公管理系统作用：
一、提高中小企业审批运转效率
通过中小企业oa办公管理软件，中小企业可以完善各个审批流程体系，中小企业内部的员工都可以通过这些流程来完成协同工作，从而节约更多的时间用于实际的工作当中，为企业创造更多的社会价值。
二、节约中小企业的成本
由于高效的办公引发了一系列的成本节约，比如人力成本、办公成本、行政成本、招聘成本、培训成本等。
三、实现企业协同信息化办公
全面的审批流程及工作流转，可在企业实现协同信息化办公。
如上所述，宇博中小企业oa办公管理软件给企业带来了办公的便利，当然其好处也不仅仅局限于这些，关于更多中小企业oa办公管理软件的信息可至：中小企业oa 中小企业已成为中国经济新的增长点，也是解决就业的主要力量，在国民经济中起着举足轻重的作用，加入世贸组织以后，面对国内国际日益激烈的市场环境，中小企业必须实施针对自身特点的战略管理，才能健康发展。 战略的两个基石是核心能力和竞争优势。一个企业如何建立核心能力呢?一般来说可以通过两种途径：一是内部整合，二是外部交易(资本扩张)。内部整合是外部交易的基础;外部交易必须通过内部整合才能将新增的资源变成自己的。资本扩张需要企业投入大量的资源，如果不能及时得到融资，势必影响企业现有业务的运行;而且成功的资本扩张必需有足够的内部消化能力，可见对资金和管理的要求是很高的，中小企业一般不应该贸然进行资本扩张。目前我国的中小企业主要应该通过内部整合建立核心能力。 内部整合是指在现有资本结构的基础上，通过调整内部资源，包括控制成本，提高生产率，开发新产品，拓展新市场，提高管理能力，来创造和维持现有的竞争优势。通过内部整合使企业的现有资源得到充分地利用，使生产规模在一定的资本结构和技术领域内得以扩大，从而不断增强核心能力。建立了自身的核心能力以后，在此基础上进行有目的的外部交易(比如联合或参与OEM等)，继续获得核心能力，保持中小企业在竞争中制胜的关键是制定出合适的竞争战略，这种战略必须能够扬长避短，获得竞争优势。具体地，从成本和市场营销的角度来看，以下的战略可能比较适合中小企业： 要求企业积极地建立起达到有效规模的生产能力，在经验基础上全力以赴降低成本，搞好成本管理费用的控制，最大限度地减少研发费用和品牌树立等方面的费用， 通过对我国中小企业分布状况研究发现，中小企业大多集中于两种类型：一类是分散型产业，其基本存在包括服务业、零售业、批发业、木料加工和金属组装业、农产品、风险型企业等。另一类是新兴产业，包括IT、NT、新材料、新能源企业。中小企业之所以主要集中上述两种类型的原因之一就是：这些产业长期平均成本曲线在规模方面是一个较平缓的阶段，这样，不同规模的企业都可能是适度的。在这方面，日本企业的做法值得借鉴，他们设计出便于生产制造而又有市场需求的简单产品，这样对成本的控制就变得可行。但是简单产品的设计创新却需要增加前期的投入，我国的中小企业往往采取模仿他人的形式，有可能会侵犯他人的知识产权，所以要注意避免造成额外的违法费用。 中小企业没有必要和能力满足大部分的市场需求，如果与行业内的大企业争夺同样的顾客群，中小企业将处于不利的地位。集中一点战略是主攻某个特定的顾客群，或某产品系列的一个细分区间，或某个地区的市场。围绕着如何很好地为某一个目标市场服务这一中心，企业制定的每一项性能方针都要考虑自己的市场定位，把精力集中在目标顾客上，以提高效率。集中一点战略更适合于服务业的中小企业采用，比如美国的西南航空公司，在航空业是规模较小的，但是其赢利能力却是那些大的航空公司望尘莫及，其成功的原因就是坚持自己的服务特色和市场定位―――只为短途旅行和出差的人提供更廉价的服务。由此可见，集中一点战略也有助于降低成本费用。值得注意的是，目标市场和产品定位一经确定，就不应该频繁地改变，坚持服务自己的顾客往往要求企业敢于拒绝其他少数顾客的需要，实行“有所为有所不为”的做法。 积极参与和促成中小企业集群中的分工与合作。我国的产业分工不断深化也使中小企业可以不在受制于规模经济。一些产业能够借助“地区规模经济”和“零部件规模经济”取代企业内部的规模经济。通过企业内部分工外部化，大量的中小企业聚集在某个地区，在某一产品的上下生产链条上进行分工，形成企业集群的形式。在集群中企业之间共享资源，降低交易成本，从而提高了集群整体和单个企业的竞争力。 一、中小企业财务管理的现状 近年来，我国针对中小企业发展提出了一些促进措施和政策倾斜，其目的在于不断改善中小企业外部环境，令其环境更有利于中小企业的生存发展。因此，中小企业数量有了一定的增长，在促进经济发展、对外贸易、扩大就业等方面的作用明显增强，各中小企业也因此得到了国家更多的关注。 然而，中小企业虽然在数量上得到快速发展，但在质量及管理上存在很大差距，主要表现在管理基础薄弱，管理人才缺乏，管理效益偏低等方面。目前，我国的中小企业财务管理水平整体欠佳，将成为未来做大做强的“绊脚石”与发展瓶颈。因此，必须充分意识到财务管理对中小企业的重要作用。 二、中小企业财务管理存在的问题及原因分析 (一)财务管理意识淡薄 1.尚未认识到财务管理的重要性 据有关统计，我国年营业额在五百万元以内的中小企业，只有一半的企业雇用专职的会计人员，高达四成的企业用的是兼职会计，还有10%的企业用的是会计公司，“有没有财务管理有什么关系?反正挣多挣少我心里有一本账”，这是很多中小企业老板共同的想法，这种只局限于简单记账水平的财务管理严重制约了中小企业的发展。基本上所有的中小企业是集所有权和经营权于一体的私营企业，其投资者便是经营者，另一方面，投资人并不是财务管理方面的专业人员，这增加了企业的财务决策的随意性，缺乏完整先进的财务管理理念，最后这会影响财务管理的根基。 2.对财务管理建设不够重视 中小企业由于生存的压力，一般把企业产品的销售作为工作的核心，因为只有产品销路顺通，才能保证销售收入，所以企业领导者不够重视财务管理，而把会计作为一种记账的手段或是信息披露的需要，并没有将它作为管理工具。很少有中小企业把财务管理放在企业管理的核心，而只是为了获利简单地追求增加产品销售，扩大市场份额，增加收益。这种状况在企业生产经营顺利的情况下能正常运转，但如果企业出现资金周转困难或利润大幅下降，导致严重亏损，甚至企业无法正常运营等困境的时候，再加上平时财务管理的纸漏，就会使企业面临危机。概括来看，中小企业经营者财务管理意识的相对落后，已经成为其发展的“木桶短板”，严重制约了中小企业健康快速发展。 (二)财务管理制度不规范 部分中小企业财务部门机构设置简单，一人兼任多项职务，岗位分工不明，这是因为企业员工少，生产经营规模小，使得组织结构相对简单。但是这会造成会计核算的岗位分工制度无法实施，监督制约作用弱化，会计账目设置混乱，财产账实不符，会计数据失真等问题，甚至有些企业为了应付银行、税务、工商等政府部门的检查，设置几套账，财务管理对企业发展完全没有作用。由于对企业资产缺乏科学的管理控制，特别是对现金、存货、应收账款等缺乏财务管理，资产的使用效率低下，现金管理不严，甚至存在现金闲置或不足的现象。另外，对应收账款控制缺乏管控，导致资金回收不易。又因为对存货没有加以控制，大量积压存货，造成资金周转不灵。还有因为对财产保管不利，对原材料、易耗品、固定资产、半成品等没有完善的管理手段，企业资产容易流失。 上述混乱状况出现的原因，主要分为三个方面:首先，中小企业普遍是所有权与经营权的高度统一的管理模式，企业的投资者同时也是企业的经营者，导致缺乏有效的制约和监管制度;其次，中小企业的管理者的管理思想落后，管理能力差，没有重视财务制度的严肃性和强制性;再次，中小企业普遍缺乏高素质的财务管理人员，企业财务基础薄弱，使得企业的财务报表和财务分析的可信度较低，财务管理的意义和作用没有得到有效发挥。这一方面不利于企业在筹资过程中获取金融机构或其他投资机构的信任，得到资金支持，另一方面也不利于企业在投资过程中根据企业自身真实的财务状况做出正确的投资分析和决策，从而获得投资收益，这种混乱的状况更不利于企业对日常营运资金的管理。综上所述，混乱的财务管理不利于企业的健康快速发展。 (三)融资渠道单一，资金严重匮乏 近年来，中小企业发展所需要的资金量也在急剧膨胀，但由于国内外金融环境的变化，再加上企业自身的原因，企业发展所需要的资金却跟不上发展的速度，从而制约了中小企业规模的进一步扩大和质量的提高。中小企业融资渠道单一，直接融资渠道狭窄，而以银行贷款为主的间接融资也存在很大的融资障碍，从银行金融产品设计、信用评级方式、担保制度等方面看也都偏好大企业，中小企业间接融资的渠道受到很大制约。这样的状况不仅抑制了中小企业的创新活力，制约了中小企业的快速发展。 (四)财务管理人才缺乏 由于中小企业自身的特点，在用人方面存在较重的血缘和地缘关系，对外来人才具有较强的排斥性和封闭性。在财务这个敏感部门或者现金管理这种重要岗位，企业负责人往往以“忠诚度”作为标准，使用亲戚朋友、亲信，致使有能力的专业优秀人才进不来、留不住。其次，从现有财务管理人员自身来看，一是学历水平低，绝大多数财务人员为初中文化水平，大专及以上学历的为少数。二是政策水平低，不少财务人员没有系统学习国家的财经法规和行业会计制度，法制观念淡薄。个别财务人员唯老板是从，任意变更甚至伪造会计资料。三是业务水平低，不少中小企业的财务人员没有经过正规学校的专业培训，有的只是上了几个月的速成班，有的甚至是通过“师傅带徒弟”的方式带出来的。因此专业知识面窄，系统性差，不能充分发挥财务管理和会计核算的职能作用。四是手段落后，目前不少中小企业还没有采用先进的财务管理和会计核算系统，实施电算化管理。尤其是小微企业大多还是手工记账方式，这在客观上留下了人为因素操纵会计数据的空间。 三、加强中小企业财务管理的对策和建议 (一)重视财务管理，增强财务管理意识 财务管理在整个企业管理中具有前瞻性、全局性、综合性的地位。因此，必须从企业生存和发展的高度充分认识加强财务管理的重要性和紧迫性。从企业主来看，由于中小企业主往往凭经验、凭个人主观意识办事，对企业财务管理的职能作用缺乏足够的认识。因此，要促使企业主转变和更新观念，树立财务管理是企业管理核心地位的理念，把财务管理贯穿到企业经营的每个环节。首先，中小企业管理者要增强财务管理的自觉性和自律性，跳出传统的“家庭式”管理思想和管理方法的困境，并接受科学的、先进的管理理念，在企业的日常经营活动中，结合企业实际，制定更完善更合理的管理制度。与此同时，企业管理者要通过参加短期培训班或者自学的方式，提高自己以及财务管理者的财务素质，更新财务知识，与时俱进，推动企业财务管理工作的顺利进行。 (二)建立健全财务管理制度 中小企业在财务管理制度方面要建立起一套完整的制度措施，使财务人员的财务工作有章可循，并具备一定的约束力，具体来讲，中小企业可以从以下几个方面来构建和完善财务管理制度。 1.树立财务管理制度的意识，并使制度具有约束力 首先，中小企业管理者要加强建设财务管理制度，明确合理完整的财务制度体系，这有利于规范企业财务操作，减少人为因素导致的管理问题，加强企业对各项资产的控制和管理，降低企业不必要的风险，增加企业收益，另一方面还可以增加企业的财务信息质量，提高企业财务报表的可信度，为企业发展创造良好的财务基础。另外，财务制度的执行受到一定的阻力，还有一大问题是中小企业在人员方面多具有一定的亲缘、血缘或其他关系。因此企业的管理者一定要具有坚硬的态度，要强硬地执行制度，不能因为财务人员是自己的亲朋好友就不按制度办事，这才能有效发挥财务制度控制、约束、监督等作用，保障整个企业的正常运转。 2.建立各种具体的财务制度 建立具体的财务制度可以分为以下三个方面。 一是财务岗位要分工并且轮换，尤其对于不相容的岗位如出纳和会计，不能由一人担任，并且同一个人担任同一个岗位的时间应有期限，实行轮换制度。这可以实现不同岗位之间的互相监督，而且也在一定程度上提高了企业的资金和其他财产的安全性。 二是建立健全企业的内部稽核制度和内部牵制制度。通过建立健全内部稽核制度和内部牵制制度，一方面能够保证会计资料核算的真实、完整、合法，另一方面又可以形成一套各职能部门的经办人员相互牵制的机制，如此便能够加强企业对财产的控制。虽然在一些“家族”制管理方式为主体的中小企业实施财务监督有一定的困难，但如果从企业长远发展出发，基本的内部控制和财务监督制度的建立和执行仍然是很有必要的。根据部分中小企业内控和监督基本缺失的情况，笔者认为应该从一些基本规范入手。 三是规范会计核算，提高会计基础工作的水平，建立报销制度、成本分析制度、财产清查制度、财务收支审批制度、账务处理程序制度等等。费用成本管理是企业财务管理的一个重要环节，关系到企业的税收和利润厂与中小企业的经济效益、积累和进一步发展息息相关。针对当前企业费用成本核算和管理不完善的现状，首先要健全成本核算制度，要明确成本核算的基本规范，包括费用核算范围，费用归集和分摊的原则和方法，成本计算的对象和方法等这些基本制度。同时还要建立成本控制制度。从原材料的采购成本开始到人员成本、服务与加工成本、营销成本、资金成本等进行全过程、全方位、全员成本控制。并把各项成本指标逐级分解落实到经营的每个环节、每个员工。把完成指标的考核结果与员工的收入分配、奖惩挂钩。 (三)扩大融资渠道，提高融资能力 如前所述，融资渠道单一是我国中小企业筹集资金的主要问题之一，制约了中小企业的快速发展，因此在现有理财环境下，中小企业要想获得充足的资金来支持企业的发展，就必须尽可能地扩大自己的融资渠道，增加资金的来源。所以中小企业可以从完善自身和增多渠道两方面来做出适当的改进。 从目前来看，从银行获得贷款支持仍是我国大部分中小企业的主要资金来源渠道，但是因为大多数中小企业的企业规模和经营范围都比较小，一般不会公布与其有关的供给、经营者、财务、客户的经营能力等信息。另一方面又没有权威的信用评级机构进行评级，也不能提供审计的财务报表给投资者，所以中小企业的信息不对称的程度及潜在的逆向选择和道德风险都很大，并且比大企业要严重很多。因此中小企业要解决贷款的问题，就要着重降低企业与银行之间信息不对称的程度，才能取得银行的信任，获得贷款支持。中小企业要对发生的各项经济业务进行全面完整的反映和监督，提高财务管理和会计核算水平，为金融机构提供全面、真实、可靠的财务信息，以提高金融机构的采信度。同时，中小企业对自身的财务风险要进行有效控制，对内对外投资必须进行科学评估和论证，要建立财务风险监控机制，诚实守信，防止违约拖欠等不良信用记录的发生，以提高企业信用等级，为进一步融资创造条件。 (四)努力提高企业财务人员的专业素质 这需要从中小企业的管理者和财务人员两方面加以分析。一方面企业管理者要不断培训和提高现有企业财务人员专业素质，同时努力引进优秀的财务方面的专业人才，提高企业财务管理的水平。另一方面，企业财务人员应当不断地提高自己的专业业务素质，不断提供新的发展方案和思路，积极向企业管理者提供更好的财务管理建议。只有从这两方面入手，才能保持中小企业的活力和创新精神，促进企业不断进步。 四、结语 中小企业是我国国民经济的重要组成部分，它的发展状况直接影响我国经济的发展。现在，国内外市场竞争激烈，中小企业的生存环境不容乐观。各中小企业要能够在困境中生存，占有一席之地，就必须规范企业的财务管理，找出企业财务管理中存在的问题，研究其形成的主要原因，得出切实可行方法，通过政府与企业的共同努力，才能让更多的中小企业在激烈的市场竞争中得以生存发展。 摘要：在近年的金融危机中，我国的小微企业往往首当其冲受到重创。其中重要原因除了资金问题便是人才问题。本文从员工管理的角度，提出管理和激励各类员工的可操作性方法，以便吸引和留住优秀人才，提升小微企业核心竞争力。 关键词：小微企业 员工管理 分工 激励 近两年全球性经济恐慌带来了去泡沫危机，随之而来的以南美国家为代表货币急剧贬值，给全球经济蒙上了令人窒息的阴影，众多企业在金融危机中摇摇欲坠甚至被淘汰。笔者身边所熟悉的企业里，有不少于十家在2015年进行了重组、破产甚至用非正当手段关门走人。而其中基本上全为小微企业，产值少于五亿，或员工规模百人以内。为何每次金融危机首当其冲撼动的是小微企业，小微企业如何更好地提升竞争力，这是一个非常具有现实价值的研究课题。 日前，笔者对顺德区部分小微企业进行了调研活动，了解到绝大部分小微企业目前发展的最大障碍除了资金问题，便是人才问题;在小微企业的生存与发展过程中，人才起关键作用。如何吸引并留住优秀人才成为小微企业经营者十分关注的问题。 一般来讲，小微企业的员工可分为三大类：高层管理人员、普通管理人员、一线工人。其组织架构简单，远没有大企业或国企背景的架构庞杂。 一、对高级管理人员的管理 小微企业讲究快速高效执行，所以高管人员不宜过多，以家电制造业为例，高管可划分为总经理、副总经理、总经理助理。管理的精髓是在规则明确的基础上充分放权，给予信任。所以，公司董事会确定了组织架构之后，要做的就是分工和激励两项工作了。 1.分工。一般副总直接向总经理汇报，分管技术开发，品质，生产制造，采购，仓库等不同部门。分工之后，由副总直接管理各部门长。 2.激励。小微企业需要在信任、放权上给予高管足够的`空间。同时，董事会与高管的关系要上升为共同铸造持续发展平台的合作关系，而不是单纯的雇佣关系。释放干股是目前小微企业较普遍的激励办法，简单务实有效，值得真实使用。在此，需要强调“真实”的意思：目前，众多小微企业释放了干股，但每到年底实际核算经营数据、提取利润的时候，大股东普遍会加入个人感情判断或者在利润数据上做点手脚，直接导致干股激励失去原有的意义。使用干股激励，一定需要企业家的大格局眼光和胸怀。 二、对普通管理人员的管理 现实中，在定岗定责的前提下，普通管理人员普遍追求三个目标，一是工作的快乐感，二是业绩，三是收入。 1.工作的快乐感。小微企业需要明确的定岗定责，虽然大部分岗位职责因人手限制显得繁杂，但也应提前在工作职责中予以明确。适当组织各部门间的交流和外出拓展。除了规则，小微企业更需要有足够的人情味来凝聚团队，这有助于员工释放工作过程中因遭遇各种“不规范(不及大企业规范)”操作产生的怨气、增进理解，也有助于各种制度的落地执行。 2.业绩。不单是销售部门，每个部门都有业绩可以进行考核评估。例如，技术部有项目开发进度，开发效果评估;采购部有成本评估，交货及时率评估，来料品质合格率评估;生产系统有下线率评估，直通率评估，生产事故评估等等。所以，针对业绩的管理，高管人员要重点思考三个问题。第一，协助部门负责人制定岗位职责;第二，与相关部门定期沟通，直接参与到相关部门的工作进度查询。查询不是目的，是为了发现部门员工所遇到的难题，高管和部门负责人要做的是帮助员工排除困难，向公司争取资源，让大家感受到在一个平台上同舟共济的氛围，有了这种感觉，不但容易出业绩，还有助于增加工作的快乐感。第三，建设发展平台，促进员工成长。高管要有一定的胸襟，给有能力、有执行力的核心员工更多空间，必要的时候，通过补贴等方式直接进行激励(因为小微企业组织架构比较扁平，不会有太多升职空间，补贴是一种很好的认可并激励核心员工的方式)。 3.收入。普通管理人员的激励最好与企业的营业额与净利润挂钩，不宜在基本工资上给予太高的投入，重点应该放在年终奖励。小微企业对人员的考核往往是非系统化的、不全面的，因为小微企业把主要的资源放在产品开发和市场管理上，不会在考核上投入太多资源和精力。所以，对普通管理人员最有效的收入激励是：基本工资加年终奖金。比较有效、使用广泛的激励方法是，明确在完成总营业额指标的前提下年终奖总额为净利润的一定比例 (视企业的实际利润率而定)，这样可以产生三个直接效果：一是员工积极性更加高涨;二是增加凝聚力，因为年终奖会由高管直接给予确定，从而间接地提升了高管的权威;三是直接增加了核心员工的收入，可以留住对企业有价值的核心人才。 三、对一线工人的管理 企业经营者一定要有明确的经营思路，产品是企业的生命线，而产品品质是做出来的，不是检出来的。简而言之，一线工人肩负着企业生命线的制造重任，其重要性不言而喻。所以，针对一线工人的管理，有以下几个重要的问题一定要落实。 1.制定合理的计件工资方案。计件工资是对一线工人较有效的考核和激励方式。由于计件工资方案的前期制定需要大量繁琐细致的调研工作，小微企业一定要舍得投入成本，严格测试，推广前认真开展宣传、培训工作。任何不合理的工资方案，在员工间以及社会上都会造成不良的企业形象，对内可引起产品产量下降、品质降低乃至引发辞工潮，对外可引起员工招聘困难。 2.为一线工人提供标准的作业流程。越详细、越标准、越简单的操作办法和作业流程，越能指导员工提升工作效率和工作准确率。尤其是制造型小微企业，一定要更加详尽的制定标准作业流程，做到图文并茂，清晰明了，尽量杜绝过多的配置差异化和非标准制造的现象。 3.建立开放的沟通机制。小微企业分管一线制造的高管，需要与一线工人建立开放的、直接的沟通机制，这样可以有效降低生产制造中出现的各种事故，同时对工人来说感受到更平等的人文关怀，有利于留住员工，提升忠诚率。 4.车间要建立一批核心工人队伍。核心工人队伍由三部分组成：班组长，熟练老工人以及关键岗位的工人。针对这批核心工人，要定期给予人文关怀以及季度性的激励或者补贴。只要核心工人队伍在，企业出现批量性质量事故的几率就会大大降低。 以上为笔者对小微企业员工管理的现实性操作方法提出的建议，希望能有一定的实际参考价值，也希望我国的小微企业能快速成长，提升核心竞争力，增强抵抗风暴的能力。 在营销界里，有个词我们几乎随处可见，那就是“强强联合”，然而这四个字可以说其实是大佬们的专属词。对于中小企业来说，如果达成什么合作，也只能在自家新闻里YY一下。所以，在国内经济或所在行业不太景气的冬天，假如自谦为“抱团取暖”反而显得大气与淡定。 没错，本篇所说的话题就是中小企业之间的合作营销。中小企业在市场竞争中通常处于弱势，如果与某企业或者某品牌达成合作，那么这中间的讲究和学问自然不少，例如有什么抱法？和谁抱？峰尚品牌顾问机构作为服务中小企业十余载的智业机构，愿与大家一齐探讨，或许一个不小心，还真能帮助到中小微企业渡过寒冬，迈向再发展的春天。 一、有什么抱法？ 对于中小企业来说，有以下几种最常见的合作方式： 1）产品合作。它是指在同一市场上推出组合型的产品搭档，最为普遍的是产品之间的功能组合或品牌组合。如泡面与火腿肠的捆绑销售、雀巢咖啡与三花奶共饮的功能组合、百事可乐公司与雅虎公司的在线与离线联合促销计划等。现阶段，更适合大部分中小企业采用的是通过圈子内部的品牌合作，提高品牌集中度。 2）分销合作。主要有渠道建设合作、实体流通合作、顾客服务合作几部分。中小企业借助此种合作方式对于强化渠道管理，降低配送和流通成本都大有好处，能够将利益更多投入在产品开发和服务建设上，从而更好的获得顾客认可。 3）促销合作。这种合作方式能够进行的前提是企业商品面对共同的目标市场，具有同样的消费者，从而获得联合的契机。案例随处可见，近几年家装市场的品牌合作尤其明显，比较具备市场影响力的是“冠军联盟”组合，雷士照明、大自然家具、索菲亚衣柜、美的厨房电器等几大家装品牌的合作，为企业为消费者均带来了利益。 4）队伍建设合作。团队是企业正常运转，向前冲的最大动力，所以中小企业之间进行合作壮大队伍也是明智之举，它包括联合起来进行营销人员的招聘、考核、培训等，目标是全面提高中小企业的营销能力与营销水平。在合作进程中，互相照应，互相补充，相辅相成。一方面可以尽情的展现合作的魅力，另一方面激活了企业文化，壮大了团队气势。 二、和谁抱？ 俗话说“与伟大的人站在一起，你就是伟大的人；与卑鄙的人站在一起，你就是卑鄙的人”，这句话非常形象地诠释了企业合作营销的“匹配”原则。企业之间的战略目标是否有契合点，价值观是否趋同，更是直接决定着合作的前景。 此外，需要考虑企业之间、产品之间、品牌之间某些相同的DNA，能够产生共性。犹如谈恋爱，必须有共同语言，才能真正走到一起。 1）目标市场一致 各行业在考虑品牌合作时，应充分考虑共有的目标市场具有怎样的承受能力，然后再考虑提供合适的产品和服务向他们靠近，并且进一步考虑合适的整合手法，为他们提供更大的利益价值。 2）产品定位、特征和联想一致 比如之前NBA与动感地带的合作，爱好篮球者与M-ZONE人的内在精神有着高度的共通性，带给社会大众的直接感受也是一样的，他们酷炫、潮流、年轻有活力，所以，他们二者的合作可以说品牌联盟合作、资源整合、协同营销的典范。 3）品牌具有对称性 品牌的“门当户对”是一个显性的合作原则，因为市场的领导品牌不会跟一个边缘品牌联手，比如我们看到的合作比较成功的小天鹅和宝洁，双方都是各自行业里的佼佼者；再如中石化和麦当劳，一个快餐大佬，一个石油巨头，在品牌含金量上，也都是一个等级。通常情况下，合作会使消费者把高质量伙伴品牌的情感向联合品牌转移。所以，合作之前，双方一定要自愿平等地权衡好这中间的关系。 总而言之，品牌之间抱团取暖的合作，出发点都是共赢或者多赢，所以希望广大中小企业放弃“弱、小、差”的自卑心理，发展和挖掘自己的长处，抓住机遇，合纵连横，努力寻找与自己有互补优势，实现自身的可持续发展的品牌伙伴，更好地开拓市场。 为提高公司管理创新水平，规范管理创新活动，激发广大员工管理创新工作的热情，创造公司良好的学习与创新的氛围，为公司持续发展，制定本标准。 本标准规定了公司管理创新工作的职责、管理创新活动开展的步骤与要求以及有关活动成果的交流、评选与奖励等内容。 本标准适用于公司管理创新活动的管理。 3.1 企业管理部负责管理创新活动的综合管理工作，根据外部环境和公司现状，负责组织管理创新活动课题的研讨，负责管理创新课题的登记、注册，负责创新活动的协调、指导和检查以及组织成果评选、交流发表、推荐和表彰奖励工作。 3.2技术质量部负责支持和提供相应成果的信息化手段，审批成果的技术质量效果。 3.3公司业务部、财务部等部门对相应活动的经济效益负责。 3.4机关部室和区域公司、工程公司、专业分公司、子公司和项目部负责本系统、本单位管理课题的选择、实施与总结。 3.5在分管领导的领导下，各单位业务经理负责本单位管理创新活动的具体管理。 管理创新活动的基本程序见附录a：管理创新活动流程图。 4.1活动课题的选择与注册 4.1.1要结合存在的问题、薄弱环节和与优秀企业的差距，寻求突破点和创新课题。 4.1.2标题应清楚地反映结果的核心内容和特点。 4.1.3活动课题选择后,要填写“管理创新课题登记注册表”（见表1）,经本单位领导审批后，报公司企管部登记注册。 4.2课题背景调查 4.2.1针对企业面临的问题、薄弱环节和制约企业发展的矛盾、内外部环境或条件的变化，对课题实施的重要性、必要性、可行性以及所要达到的目标、益处进行调研和分析论证。 4.3选择活动方法或理论基础 4.3.1确定完成本项目可借鉴的先进管理理念和方法，并说明创新的内容； 4.3.2没有理论依据和方法的，应采用自创或独创的方法提炼和总结内涵。 4.4确定活动方案 4.4.1根据选择的方法，规划和设计项目的实施方案，并详细说明应用过程和棘手问题的处理。 4.4.2活动计划应包括实施步骤或阶段、参与者、活动地点和具体活动内容。 4.5方案实施过程：按方案策划步骤实施，跟踪实施过程，掌握实施情况。 4.6效果测评与改进：成果结束后对创新活动实施效果进行评价，对所存在的问题进行分析并利用相关信息对实施方案加以改进，以便进一步实施。 4.7.1管理创新活动结束后，应编制《管理创新成果报告》。报告应围绕以下几个方面撰写：为什么要实施管理创新；如何有效实施；实施后取得了哪些变化及效益。 4.7.2管理创新成果报告应包括：公司简介、选题背景、管理方法或理论基础、实施方案的设计、方案实施过程、运行效果等内容。 4.7.2.1公司简介：在前言中要简述企业所属行业、地区和产权性质、主要业务、规模、效益及行业地位、具有的资质、取得的荣誉或历史沿革等。 4.7.2. 2选题背景：在背景中要反映针对什么问题和内外部环境或条件的变化，促使企业必须进行管理创新，以及创新所要达到的目标。这一部分重点论述了企业面临的问题和制约企业发展的矛盾，或创新的必要性和紧迫性，以及应用课题的效益。 4.7.2.3管理方法或理论依据（即课题的理论基础）：本部分阐述三个内容。 a、 有必要简要说明什么是创新成果，什么是创新内容。如果借鉴先进的管理理念和方法，应引用相关权威的解释；如果是首创要对内涵进行提炼、概括。 b、 为什么要采用这种方法或理论基础（或采用这种管理方法或理论有什么好处）。 c、 企业应用该方法或理论的条件和优势。 4.7.2. 4实施方案的设计：针对课题要如何开展创新活动，对具体实施步骤、阶段以及所采取的措施进行策划与设计，要详细阐述应用过程，及难点问题的处理，最好能举例说明。这一部分是报告的主要部分。 4.7.2.5方案实施过程：详细介绍方案的实施阶段和步骤。 4.7.2. 6.运行效果：总结方法和理论实施的效果，其效果可分为两类，一类是直接经济效益；二是体现在企业质量、技术、安全管理等方面的效果。效果要实实在在，避免空乏。 4.8成果评选、交流、出版、推荐和奖励 4.8.1公司企管部每年组织召开一次成果发布会。成果发布会以经验交流为主要目的，可择优分类发表，发表形式提倡朴实、简化、讲求实效。 4.8.2 各单位可根据本单位管理创新活动的数量和质量，自行组织成果发布会，并参照公司给定的奖励标准给予奖励，同时向公司推荐优秀创新成果，一式两份填写“管理创新成果发表申请表”，见附表2，经本单位企管员和领导审查后报企业管理部。 4.8.3企业管理部每年组织一次公司级优秀管理创新成果评价活动。 成果评价既要重视有经济效益的成果，也要重视开发人才、改善管理、提高技术、改进服务、安全生产、保护环境、班组建设等方面的成果。 4.8.4管理创新成果取得的经济效益，由企业管理部会同财务部、经营部等部门确认；创新成果的技术质量效果由企业管理部、技术质量部确认。 4.8.5成果评选采用书面评审与现场发布评审相结合的方式。首先进行书面评价和评分。评委填写管理创新成果书面评分表（见附表3）。满分为100分，根据评分情况进行初选 一、二、三等奖，对评选出的优秀成果采取现场发布评比，填写管理创新成果现场发布评分表（见附表4），评选结果以分数表示，满分为10分，根据现场得分评选出 1、 二、三等奖授予荣誉证书和物质奖励。 4.8.6 企业管理部向上级部门推荐优秀管理创新成果，对获得的各级优秀管理创新成果，在各级部门授予证书的同时给予物质奖励。 4.8.8 对推动管理创新活动作出贡献的领导者及直接推进者应给予精神和物质奖励，并给予优先参加有关管理方面的学习和深造的机会。 5创新管理活动的范围和层级管理 5.1开展管理创新活动的范围：公司可围绕安全管理、成本管理、进度管理、人力资源管理、项目管理（包括epc项目）、信息化管理、绩效管理、材料管理、机械设备管理等各方面开展管理创新活动，提高公司的整体管理效率、管理水平和整体经营业绩。 我国发展中小企业要以知识资本持续获得竞争优势,就需要发挥掌握知识的人的作用,正确、准确地激励知识型员工,必将促进企业进步。创新人才是推动企业创新活动、提高企业创新能力的关键,中小企业应该从建立良好的企业管理环境、企业文化等方面出发,培养和保护创新人才。同时,建立科学的创新激励机制,激发创新人才的创新积极性。切实做到吸引、留住创新人才,提高企业的创新能力,增强企业的竞争力。 现今我国的中小企业迅猛发展,成为了我国经济的重要力量作用。二十一世纪,世界经济的发展越来越呈现出两种趋势: 经济的增长日趋依赖于知识,知识成为经济增长的主要动力: 二是世界各国间的经济开发性和相互依赖性不断加强。前者,我们称之为知识经济时代;后者,称之为经济全球化趋势。在这样的时代背景下,如何利用知识经济与全球化的特点,提高企业创新核心竞争力,如何运用更有效地方法激励员工,已成为企业的时代主题。 一、创新企业与创新人才 1.创新 现代“创新企业”就是建立一种“新的生产函数”,即新的生产要素组合比率,也就是将新的生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。随着创新理论和实践的发展,各界都认识到创新对于企业的重要性,特别是新经济时代的到来和经济全球化步伐的加快,使得企业之间的竞争不仅仅是规模上的竞争,更重要的是相互间创新实力的较量。企业如何能够在经济和社会发展中处于一种优势状态,创新在其中扮演着十分重要的角色。可以说,企业没有创新就没有生存的空间,就没有企业的不断发展壮大。 2.创新人才及其特点 创新人才是企业创新的主体,是推动企业创新活动、提高企业创新能力的关键。创新人才是指那些具备优良的品质和坚定的意志,能够抓住机遇,善于捕捉灵感和创新思维的火花,并具有较宽厚的知识功底和成功的信念,敢于试验和大胆推陈出新并对企业发展起到促进作用的人才。 创新人才的特点主要有:(1)崇尚自我价值的实现。在马斯洛的需求层次中,他们追求社会认同、自我实现等。在他们的职业生涯中一般都具有非常明确的奋斗目标,相对于物质利益,他们更在意自身价值的实现,并期望得到社会的认可。(2)追求宽松的工作环境。他们倾向于一个灵活的组织和宽松的工作环境,工作中喜欢自主的决策和创新举动。不愿意受制于物,甚至无法忍受上司的遥控指挥,而强调工作的自我引导,对各种可能性做最大的尝试。(3)乐于接受灵活的沟通方式。例如,双向沟通,能够以民主的方式和上层组织进行沟通,减少被强迫的意味,这样,创新的想法和观点就能够很好的展示。(4)流动性大。创新人才的知识、技能和不断创新的能力存在于他们的头脑之中,任何组织都不能据为己有,组织一旦无法满足这些人员的需求,那他们就会放弃这个组织,去寻找适合自己发展的机会。 二、中小企业培养创新人才的重要性 改革开放以来,我国中小企业呈现出蓬勃发展的态势。纵观国际经济发展潮流,我们发现:中小企业,特别是拥有强大创新能力的科技型中小企业,对经济增长的支撑作用愈发显著。在美国,每年有超过半数以上的新科技是由中小企业发明的,这对我国中小企业来说是难以想象的。因而我国的中小企业急需增强自身的科技创新能力,其中创新人才的培养就是一个重要方面。 1.创新人才可以增强中小企业的竞争力 随着全球经济一体化进程的加快,企业与市场之间供大于求的矛盾将会更加突出。企业要想在竞争中求生存,就要打造出具有较高市场占有率的产品。中小企业不具有规模和成本优势,要解决这个问题就要积极培养创新人才,提高企业的科技创新能力,通过科技创新提高产品的科技含量,以高性能、高质量的产品来占领市场,从而增强企业的竞争力。 2.中小企业培养创新人才有助于提高其经济效益 企业经济效益的好坏与其科技创新能力呈正相关。企业创新的过程,就是不断创造利润、积累财富的过程,特别是中小企业,其灵活度比较高,容易进行科技创新活动。企业通过不断提高其科技创新能力,开展创新活动,可以研发生产出适应市场、满足顾客需求的产品与服务,从而可以优化产业结构,提高企业的经济效益。因此,中小企业应注重创新人才的培养与激励,并切实做好这项工作,真正做到有效吸引人才、培养人才和留住人才。 三、中小企业创新人才的培养 1.建立宽松的企业管理环境 创新人才与一般人才不同,他们更加重视能够促进职业发展的、有挑战性的工作;他们对知识、个体和事业的成长有着持续不断地追求;他们要求给予自主权,使之能够以自己认为有效的方式进行工作,追求宽松的工作环境等。中小企业应该更新管理模式,一方面,根据工作任务对创新性人才进行充分授权,允许其自主制定工作方法,而不宜进行过细的指导和监督;另一方面,要为其独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持,保证其创新活动的顺利进行。同时,在组织构架上进行配合。要求上级管理者具有一定超脱性,将经营管理权充分授予下级,让其充分自治,并将下级转变为领导者,赋予他们领导职责。 2.建立创新型的企业文化 企业文化是指在一定的历史条件下,逐步形成的为全体员工所接受和认同的思想作风、价值观念及行为准则。当企业建立起创新型的企业文化,在创新的核心价值观的指导下,才会倡导、鼓励创新行为的产生。 中小企业创新文化的孕育可以从下面几个角度切入:一是创新意识的培养,摒弃传统观念和文化对人才的束缚,大力提倡科学上的冒险精神、创新精神和竞争精神,鼓励创新人才大胆尝试。二是创新价值观的培养,也就是将企业创新需要同员工的需求紧密结合,引导员工用创新满足自己职业发展的需要。三是将创新理念制度化、规范化。中小企业应自觉淘汰僵化死板的制度、条文管理,代之以柔性管理,即更多地利用企业员工在创新环节上形成的共识来进行管理,在日常的一切事务中体现对员工的信任和对其创新能力的渴求。 四、小企业创新人才的激励 中小企业既要重视对创新人才的培养和保护,也要建立科学的创新激励机制。良好的激励制度,有利于创新人才成长,并能激发潜在的创新人才通过努力成为创新人才。 1.切实尊重科技人才的创造性劳动,建立与其实际贡献相匹配的利益分配关系 科技创新人员的创新活动是一种高智能活动,它是在长期学习、研究和探索的量的积累以后产生的质的飞跃。因此,科技人员以取得的科研成果参与分配时不能依照简单的劳动标准计量报酬,而应给予一些特殊的“待遇”。在利益分配上可以实施“二八制”或“三七制”,即把80%或70%的奖金提供给20%或30%的创新人才,这对吸引和留住人才都会产生良好的效果。 2.推行“智力资本化,资本人格化”,把技术入股、人才持股经营引入中小企业,为科技创新提供内在动力 例如对创新人才和科技人员实行股份化奖励,通过实施股权和优先认股权分配方式,让创新人才和科技人员的科研成果得到相应产权,允许有科研成果的创新人才和科技人员持大股。这种产权制度创新无疑会刺激创新人才和科研人员创新的积极性。 3.积极提倡事业激励和情感激励 创新人才更加崇尚自我价值的实现,而事业始终是人才追求自我实现的价值平台,是激励和留住人才的一种决定性力量。 因此,中小企业创新要打造一个有利于发展,有利于创新,有利于增强竞争力的事业。情感激励,就是在企业中营造一种积极向上、团结和谐的人际关系和工作环境,建设以人为本的具有向心力和凝聚力的企业文化,增强职工对企业的感情和归属感,从而激发创新人才的工作热诚,最终创出优良的业绩。 创业型企业与HR管理 问：初创企业一般人员较少，往往是老板个人独当一面，通常不设专职的人力资源岗位。这是否可以说创业企业不需要进行人力资源规划? 答：企业在创业初期，一般规模不大，可能只有10到20人，甚至更少，所有人都在老板眼皮底下。因此，一开始可能确实不需要请专职人员来从事人力资源的管理，总经理一人就可以完成所有的管理工作。等到以后企业规模扩大了，一个人管不了了，再请专职的HR人士来管理。 但这并不意味着企业初创期就不需要进行人力资源规划。因为人力资源规划的概念首先是要明确未来企业的发展目标，譬如在某一行业、某一领域内的战略目标;在这个目标底下，再明确企业发展应该需要什么样的人，因为特定行业、特定领域总是需要有一定特质的人来经营。打个比方，有个创业者想要做一个全国一流的游戏软件开发公司，那他首先得弄明白一流的标准是什么，因此，他必然要参照目前处于一流水平的软件公司，参照这些公司选才的标准，然后按照这个标准来考虑自己企业需要的人员。而不是有活干了才找个人设计一下就拿出去卖。如果没有人力资源的规划，企业必然会缺乏发展潜力。 问：要是创业者本身并不能把握企业的未来发展怎么办? 答：企业在成长过程中不可避免地会有诸多不确定因素，会影响企业既定的发展规划。但这并不应该妨碍创业者为自己的企业规划未来发展的战略目标(包括人力资源的规划)。当然，有一种情况是例外：你所从事的是一个前无古人的事业，是完全开拓性的事业，譬如当初的雅虎，因为当时的人们根本无法设想互联网的未来。如果是这种情况，要规划确实很困难，因为根本没有人知道未来的核心技术是什么，会遇到什么样的问题，有什么样的市场。你只要不是去开创这样的事业，那肯定要有规划，并且是可以规划的。 创业者要根据企业发展的不同阶段以及不同规模，随时思考这样一个问题：使用什么样的人才或对现有人才进行哪些方面的提升，才能达成企业膨胀的最大化?我认为人力资源规划者应该是创业者自己，而不是人事经理。 问：创业初期的企业有一定特殊性，如企业核心竞争力还没有形成，企业在资金、经营等方面都可能有较大的变动等。这些因素是否会给人力资源规划带来困难? 答：确实有困难。譬如企业最初成立时也做了规划，招聘了两个能够有助企业长远发展的人，但后来可能因为组织结构的变化，这两个人只能离开。这种情况是有可能发生的。虽然计划跟不上变化，但并不意味着规划是没有用的。不计划，获得是偶然，不获得则是必然。不能因为我们做了规划，后来情况发生变化了就不需要规划了，这不是理由。 问：您是加入美世上海的第一人。在您的这段创业过程中，是否对此也深有体会? 答：我个人的确是有非常深切的体会。我到美世以前在上海交大办了一个咨询公司，那时确实没有什么规划，没有太多考虑发展战略，也没有考虑过这个行业需要的人才特质是什么，将来公司发展到一定程度后又需要什么样的人。只是看到咨询业有市场，我们就来做。后来离开那家公司进入美世，成了美世上海的第一人。 美世是个跨国集团，“在每一个地区成为第一流的咨询公司”是它的目标。在这个目标下，我们用人不是看他的价码，而是看他能够为企业发展产生多少价值。现在回过头去看，成为美世上海第一人后，我在规划上也有欠缺，具体表现是人员数量特别是领导者数量的规划上相对保守;或者说从我个人意识上讲，没有更多地利用集团的资源和经验来为上海地区的人才进行整体规划。如果当初就多找几个有领导特质的人才一起开拓市场，美世一定能在现有的基础上取得更令人瞩目的成功。所以，以我的创业经历也印证了创业企业必须进行有效的人力资源规划。 张建国：创业是“种树”人才是“土壤” 问：创业型企业能否生存下来并获得可持续发展能力，人力资源管理在其中起到什么样的作用?即人力资源管理对一个处在创业初期的企业的价值体现在哪里? 张建国(益华时代管理咨询有限公司总经理)：在企业初创期，人力资源管理机制就像土壤，如果土壤肥沃，那种下的树才能根深叶茂。简单地说，在一个创业企业里，如果老板独占股份，那么有强烈创业热情的人才就可能不愿意加入;公司要招员工，你必须要明确分配制度;你是鼓励单打独斗，还是鼓励团队合作;员工干得好不好，企业就要有相应的业绩评价标准，当然这种标准不能只装在企业家的个人脑袋里。这些问题的处理其实就是具体的人力资源管理手段，处理得好的话，企业经营效益能提高很多。 问：尽管如此，有很多初创企业还是不太重视或者说无暇顾及人力资源管理。 张建国：我认为许多企业在初创期不重视人力资源管理主要有两方面原因：一是对人力资源管理的理解停留在传统的户口、档案管理和招聘上，不知道如何有效运用人才驱动机制来达到企业的战略目标;二是企业在初创期承受着巨大的生存压力，企业的成功往往取决于市场的机会或产品的性能与价格。 有一个不能忽略的事实：有些创业型企业会很快失败，有些则永远长不大。当它们不幸发生的时候，创业者痛定思痛，反思的结果是企业没有从根本上解决好分配机制和人才机制的问题，而这些正是现代人力资源管理要解决的主要问题。 所以，以我的观点，也是在实践中被不断证实的观点：人力资源管理对初创期企业的价值主要是建立一个能让企业不断持续发展的人才管理机制和人才生态环境。有远景的企业必须要重视经营人力资源这块“土壤”。 问：创业企业人力资源规划的着眼点是什么? 张建国：首先不要把人力资源规划理解为做5年或10年的人员配置计划以及每一年各部门分别进多少人。特别是高科技企业，已经很少能做三年、五年的计划，因为外部环境和技术的发展已变得不可知。因此，人力资源规划应该更多地考虑如何提升内部管理的综合实力，如何培养未来可能需要的核心竞争能力，即要从更深层次来考虑企业的战略命题。同样，人力资源规划的内涵已从数量的概念变为质量的概念，即公司未来发展需要什么样的人才。这就是为什么有越来越多的企业开始研究人才的素质模型，即从人的内在素质来看这个人是否适合公司的未来需要，以及他能否给公司带来未来。这是人力资源规划的新概念。 问：如果请您来为一个未成年的企业进行人力资源规划，您会如何考虑?这其中有没有一些关键点? 张建国：首先要弄清企业所从事的行业在竞争中需要什么特质的人才，哪些人才需要从外部市场去获得，哪些人才可以自己直接培养。尤其要注意这些人才的稳定性，他们是否能认同公司的价值观。否则，在市场化的人才环境中，企业就不会有一支稳定的核心人才队伍，也就没有了创造事业的基础。我同意“在动荡的市场环境中来制定固定的人力资源规划是纸上谈兵”的观点，但并不是人力资源规划就不需要了，而是应该从内在的本质来研究人才的成长规律，从而寻求能规划企业未来和创造企业未来的人才。
第一章总则 第一条：为保证顺利完成公司下达各项生产任务、经营目标、管理目标而制定本规章制度。 第二条：规章制度包括生产制度、卫生制度、考勤制度、奖惩制度、安全制度等。 第三条：本规章制度适用本公司的各部门的每一个员工。 第二章行政办公制度 第四条：根据公司实际运作情况，定期召开生产计划、产品质量、人员培训会议。 第五条：公司每一位员工必须按公司要求参加会议。第六条：卫生管理制度 1、生产操作人员必须按照公司要求每日做好各自岗位的卫生清扫工作，保持清洁整齐。 安全、卫生、清洁。 基本维修、清扫工作。 4、必须服从公司统一安排，做好公司环境卫生工作，保证厂容厂貌的整洁。 饮食的清洁工作由食堂炊事人员直接负责，预防食物中毒。 第七条：工作期间，公司内严禁个人电话的使用。 第八条：公司的办公用品严禁使用与本公司无关的事宜。 第九条：生产场所严禁吸烟。 第十条：任何员工不能泄露公司的商业秘密和技术秘密。 第十一条：不说任何不利于公司和有损公司形象的话。 第十二条：不做任何有害公司的事。 第十三条：工作期间，严禁串岗、离岗，出入厂物品人员必须填写出入厂证，同意核准方可进出。 第十四条：宿舍里严禁大声喧哗，以免影响他人休息，严禁打架斗殴、聚众赌博。 第十五条：必须按公司值日规定和要求清扫宿舍，保持其清洁卫生。 第三章考勤制度 第十六条：严格遵守公司时间，不准迟到、早退，发现迟到、早退，视时间长短作相应处罚。 第十七条：有事请假者，必须填写请假申请单，批准同意后休假，未办理请假手续者作旷工处理。 第十八条：任何请假以不影响公司生产为前提，由所在部门负责人批准，得到公司认可后方可休假，不可强行要假。 第十九条：公益事业活动等休假可享受工资待遇补贴。 第二十条：新招员工有试用期，试用期间不胜任工作而自行离开者，扣发当月工资，辞职者须提前一个月打辞职报告，同意后方可辞职，自行离职者扣发当月工资。 第四章安全生产管理制度 第二十一条：严格按照操作规程操作，任何岗位都树立“安全第一”的思想，违反操作规程造成后果者，责任自负。 第二十二条：未经允许，不得擅自操作他人岗位，擅自操作他人岗位造成后果者，责任自负。 第二十三条：各自岗位操作人员有责任报告潜在的不安全因素，以便及时发现、排除。 第二十四条：如遇台风、洪水、自然灾害等紧急状况下，公司任何人员有责任和义务服从公司的紧急调配，保卫公司的财产不受损失。 第五章员工的权利 第二十五条：平等就业的权利。 第二十六条：参加企业民主管理的权利。 第二十七条：按劳取酬、多劳多得、奖勤罚懒。 第二十八条：按公司规定休息和休假 第二十九条：享受劳动安全、卫生和保护。 第三十条：请求劳动争议处理的权利。 第六章员工的义务 第三十一条：保质保量完成工作的任务和各项生产指标的义务。 第三十二条：遵守国家法律法规，公司规章制度的义务。 第三十三条：执行劳动规程，按规定操作的义务。 第三十四条：在工作中不断提高劳动技能的义务。 第七章奖罚制度 第三十五条：按民主选举获“优秀职工”者公司予以嘉奖，奖金：300-500元。 第三十六条：违反公司规章制度的职工，公司予以处罚，罚金5-500元。 关于我国中小企业管理创新的思考论文 随着我国改革开放的不断深入，以及市场化程度的不断提高，我国中小企业得到了迅猛发展，成为国家经济建设的一支重要力量。但由于中小企业存在的一些先天不足，如企业规模小，抗风险能力差；只顾眼前利益，缺乏长远的战略眼光；技术落后，产品附加值低；管理水平低下，管理制度不健全等，再加上近年来国际能源价格上涨，劳动力成本不断提高，以及人民币汇率的持续升值，我国中小企业的生存空间被大大压缩，面临更多新的压力和挑战。 在这种新形势下，我国中小企业要想成功突围，在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须图变求新，把管理创新作为企业第二次创业的动力和源泉。因此，积极探讨我国中小企业管理创新所面临的问题和挑战，实现管理体制的创新，对促进中小企业管理水平的提高，增强中小企业的核心竞争力，具有十分重要的理论和现实意义。 一、管理创新的内涵。 管理创新具有极其丰富的内涵。创新理论由经济学家熊彼特管理方式或管理手段，从而在资源配置中获得更大的经济价值和社会价值。国外管理创新理论的代表人物Ray Stata将管理创新与产品创新、流程创新相区别，指出管理创新是企业发展的瓶颈，也是企业管理中没有受到普遍重视的问题。他认为管理创新是日本企业成功的秘诀所在，与欧美国家依赖技术创新不同，日本是第一个靠管理创新而不是传统意义上的技术创新提升了产业实力的国家。 国内关于管理创新概念的研究主要有三种观点：一是资源整合论。芮明杰把管理创新定义为创造一种更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到企业目标和责任的全过程式管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理；二是管理方法论。常修泽等人认为，“管理创新是指一种更有效的而尚未被企业采用的新的管理方式或方法的引入”， “管理创新是组织创新在企业经营层次上的辐射”，把降低交易费用视为管理创新的目标；三是创新综合论。赵登华则把管理创新定义为除技术创新以外的各种创新，如制度创新、组织创新、观念创新和战略创新。根据这一概念，管理创新包括五种情况：即“提出一种新的经营思路并加以有效实施”；“创设一个新的组织机构并使其有效运转”；“提出一个全新的管理方式方法”；“设计一种新的管理模式”；“进行一项制度的创新”。其中，新经营思路和新管理模式要求对所有企业而言都是新的，而且所有的这些创新必须是可行的，并有助于资源的有效整合。 二、我国中小企业管理存在的问题。 1、管理理念落后。 我国中小企业在长期传统、固化的管理思想下形成了企业重制度轻文化、重物轻人、重有形轻无形等落后的管理理念。企业的经营管理者，由于受自身素质所限，其市场意识、风险意识、品牌意识、资本经营意识和创新意识较差。一些中小企业在企业发展初期凭借创业者的个人能力和摸索的市场经验取得了成功，但是仅凭经验管理也导致一些中小企业因循守旧，固步自封，缺乏创新意识和创新能力，阻碍了企业的进一步发展壮大。 2、决策缺乏理性。 一些中小企业的领导者决策时更多的是凭借个人能力和经验来判断、决策，很少做周密、科学的调查研究和分析。这种缺乏理性的决策经常会导致中小企业盲目跟风，低水平模仿，没有充分考虑行业壁垒、市场环境和技术能力等因素，人为地造成了企业间的恶性竞争，阻碍了企业的长远发展。 3、缺乏科学的战略规划。 战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向。回顾历史，不难发现，企业成功的奥秘在于善于战略创新且战略意图清晰。而我国的众多中小企业，在其成长过程中往往忽略对企业发展战略的规划思考与制定。由于缺乏中长期战略目标，导致企业经营活动没有明确方向；发展战略不清晰，使得企业领导者只注重眼前利益，在设备更新、产品研发和职工培训等方面缺乏投入，进而影响了企业竞争力的提升，威胁到企业的生存和发展。 4、技术基础薄弱，缺乏创新人才。 我国中小企业多为劳动密集型企业，技术设备相对落后，甚至有些企业还处于原始的手工操作阶段，产品结构不合理、技术含量不高、产品附加值低，缺乏竞争力。还有一些企业满足于引进设备、仿制产品所带来的短期效益，缺乏自主创新意识。同时，由于中小企业难以像大企业一样提供较高的工资待遇，结果必然是难以吸引人才和留住人才。加之我国中小企业多为家族企业，外来人才发展空间有限，缺乏对企业的认同感，常常是“合则留，不合则走”，企业人才流失严重。 三、加强中小企业管理创新的思考。 1、创新管理理念。 “思路决定出路”，企业的经营管理理念是引领企业成长的导航灯。中小企业若想在复杂多变和竞争激烈的市场中生存和发展，并且成长为一流企业，就必须多学习、多思考、多交流，不断汲取成功者的经验，不断学习国际先进的经营思想，与时俱进地转变企业的经营理念。 首先，要树立以人为本的管理理念。经济学家历以宁认为，中国加入WTO后受到冲击的最主要的方面就是人才问题。在知识经济时代，企业间竞争的关键因素已不再是土地、资本等物质资源的占有，而是人力资源的不断开发和利用，人才已成为培养人才、留住人才、尊重人才和人尽其才的良好环境，才能使我国中小企业在未来竞争中处于有利之势。 其次，要树立顾客至上的经营理念。随着我国经济的不断发展，市场发展趋势逐渐由卖方市场转为买方市场，消费者的消费心理日趋成熟，企业间的市场竞争越来越激烈。因此，企业要牢固树立顾客至上的经营理念，不断、充分地了解顾客需求，并通过提供一流产品、一流服务来满足顾客的需求。企业要紧紧围绕顾客的需求加快产品研发和服务的`创新，不断为顾客提供新产品和更加完善贴心的服务。 第三，要树立现代竞争理念。在当前新的国际国内形势下，企业要由竞争转向竞合，与同类企业既要竞争又要合作，实现互利共赢；第四，要树立可持续发展理念。企业在经营过程中，不能一味地追求企业利润最大化，还要承担社会责任，不能以过度消耗资源、牺牲环境为代价实现企业的发展，要走可持续发展之路。 2、创新组织结构。 企业组织创新是管理创新的重要保证。管理学家孔茨认为，正式组织具有严密的组织结构，主要表现在指挥链、职权与责任的关系以及功能和作用等方面。在经济全球化和信息化飞速发展的今天，中小企业必须与时俱进，改变过去那种产权模糊、管理薄弱、企业内部各部门、各环节缺乏协调相互脱节的局面。中小企业要不断完善并形成科学的法人治理结构，使企业的股东大会（权力机构）、董事会（决策机构）、监事会（监督机构）和总经理（执行机构）之间相互独立、权责利明确，在调动各方积极性的同时，也使其行为受到约束，利益得到有效保障。当前，信息技术的发展使得知识在企业管理者与员工之间共享，企业内部组织结构已不受管理制度的制约，纵横交错的信息渠道产生了一种全新的组织结构——扁平化的组织结构，其优势在于不但降低了中小企业的协调成本，还大大提高了企业对市场的反应速度和满足客户的能力。因此，这种网络化、扁平化和柔性化的组织结构正是未来企业组织创新的新趋势。 3、创新战略管理。 从我国中小企业的发展实践来看，企业发展战略缺乏动态性、系统性、稳定性和长远性，导致其高成长率和高死亡率并存。战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应能力，尤其是当企业面对重大变化时，如国际金融危机导致企业外部环境恶化，企业管理者应具备对环境变化和内部条件的敏感把握能力，做出冷静、理智和准确的判断，找准企业的定位，选择好未来的发展方向，带领企业成功突围。实施战略创新可以采取多种形式，如外包策略。强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。战略创新要求管理者有更高的智慧和现代竞争意识。美国的斯穆尔提出了一种新的竞争管理理论，认为企业竞争管理不是要击败对手，而是要建立与发展商业生态系统，与对手形成战略联盟，最终实现共赢。 4、创新企业文化。 企业文化建设是一项系统工程，需要企业在经营管理实践中长期积累，做大量的潜移默化的细致工作。我国中小企业由于发展历史不长，对文化建设重视不够，资金投入不足，与大企业相比存在较大差距。文化在相当大的程度上决定着企业创新的成败，因为文化是企业价值观和经营理念的体现，指导着企业的决策和个人的行为。企业文化创新应从以下方面着手： 一是要继承发展。即将企业文化建设根植于本民族的文化传统和企业本身的管理风格之中，在继承中求发展，同时赋予其时代的新内容。 二是要借鉴成功企业的经验，如美国西南航空公司成功打造并形成其“平等”文化，阿里巴巴公司形成了自己的“绩效”文化。当然，企业不能盲目地照抄照搬别人的东西，应结合企业实际，吸取并形成自己的企业文化。 三是要把握时代脉搏，与时俱进。知识经济时代围绕着个人的技能和经验整合成组织系统知识而建立起来的开放性文化，是成功实现组织目标的重要保证。因此，知识经济背景下的企业文化应该是以人的充分解放和全面发展、注重知识的生产和使用为主要内容的精神文化。这种文化强调人是企业最重要、最核心的资源，尊重员工并不断满足员工的需求是企业的宗旨，使人更有尊严地工作和生活是企业追求的目标，这种以人为本的现代企业文化将带给企业深远的影响。 管理学家彼得·德鲁克说：一个企业“没有创新就是死亡。”战略思想、组织结构和企业文化等方面不断创新，走出一条适合企业可持续发展之路。 解放思想，实事求是，团结一致求创新。 和传统的昨天告别向规范的未来迈进。 质量是信誉的保证，信誉是质量的体现。 产品就象一朵花，枝繁叶茂靠大家。 态度决定行为，行为培养性格，性格决定命运。 求实是我们的根本，创新是我们的动力。 敢于竞争，善于竞争，赢得竞争。 员工没有业绩，没有发挥优势，就是人力资源的浪费。 五彩缤纷的生活世界，来自至高的品质境界。 制造须靠低成本，竞争依赖高品质。 技精于专，做于细；业成于勤，守于挚。 开放创新，克俭奉公，城市守信，善谋实干。 以人才和技术为基础，创造最佳产品和服务。 以拥护为中心，以市场为导向，全方位提高服务水平。 适应公司的日常变化，不抱怨。 人力资源的浪费，是企业最大的浪费。 新蓝图，新发展，新未来；新战略，新跨越，新征程。 商场如战场，品质打先锋。 信誉来源于质量，质量来源于素质。 企业发展，服务为本；优质服务，诚信为本。 实施三大战略创信誉，培育企业文化树形象。 讲文明从我做起，树新风从现在开始。 信誉为本，服务是根，扶掖人才，敬业荣群。 充分发挥青年生力军作用，大力开展“青年文明号”活动。 市场竞争不同情弱者，不创新突破只有出局。 让环宇风帆载着优质的产品，跨越世纪。 失意时你会需要他们合格的员工从。 手连手，发扬优质精神。 用心才能创新竞争才能发展。 诚信高效服务用户团结进取争创效益。 全员齐动，风起云涌，每日拜访，铭记心中。 一人把关一处安，众人把关稳如山。 勇于承认错误，敢于承担责任。 社会企业的发展，离不开你我。 企业即人：成也在人，败也在人。 一丝之差，优劣分家。 同德才能走得更近团结一条心。 三不原则：不接受不良品，不生产不良品，不放行不良品。 虚心明理，实心却欲。 遵章守纪，杜绝隐患，落实责任，保障安全。 创新引领发展，科技成就收获。 如果你知道怎样去控制，你就能控制一切。 有德无才，培训任用。 没有措施免谈管理，没有计划如何工作。 树立核心价值观，而且要善于学习，更要善于创造。 筑质量大堤，迎世纪挑战。 产品质量连万家，厉害关系你我他。 千里之遥近在咫尺，精彩人生共架桥梁—腾飞的中国电信。 向质量要市场，向管理要效益。 三年宏愿，有诺必现。 用一流的待遇留住一流的人才。 推行品管，始于教育，终于教育。 只有步入国际标准的轨道，才有无限延伸的空间。 只为成功找方法，不为失败找理由。 产品质量是通向市场的基石，是赢得用户信赖的关键。 急用户所急，想用户所想，在提高产品质量上下功夫。 产品质量无缺陷，顾客服务无抱怨。 您的自觉贡献，才有公司的辉煌。 累积点滴改进，迈向完美品质。 以“****”为指针，努力培养“四有”职工队伍。 卓越的产品和服务是员工的成就和自豪。 多点沟通，少点抱怨；多点理解，少点争执。 顾客的难题，就是我们开发的课题。 老兄。品管不是空想，乃是起而行的工作。 遵守厂规厂纪，争当优秀员工。 勤俭节约，爱护公物，以厂为家，共同发展。 节约，团结，求实，创新。 服务客户，播种金钱，增加信任，稳定续收。 今天工作不努力，明天努力找工作。 建立管理根基科技是第一生产力。 保证质量，是对社会的承诺。 科技是第一生产力，人才是第一资源。 引领—企业领导是引领企业未来发展的核心力量。 为企业多做一点，为客户多想一点。 改善既改革，改革先革心。 以厂为校，以厂为家，互相学习，互相关怀。 客户是效益，人才是财富，服务是生命，管理是未来。 有品质才有市场，有改善才有进步。 今天的付出，明天的回报。 有一份耕耘，就有一份收获。 质量—带给你看得见的未来，说不出的精彩。 一、当前中小企业财务管理存在的主要问题 分析，从而找出问题的症结点，并对症下药，使企业获得继续前进的动力。这也是中小企业难以同大企业相抗衡的关键所在。 半成品、固定资产等的管理不到位，出了问题无人追究，资产浪费严重。生产经营过程中也缺乏对原材料采购、产品生产等方面的预算控制，导致一些不合理的消耗。另外，中国的中小企业对人员利用率低或不恰当造成的人力资源浪费、负债结构问题造成的利息损失、各种非必要性支出增加的成本费用过高等问题尚没有清晰的认识，在市场情况乐观时，掩盖了这些问题，当经济不景气企业经营陷入困境时，这些问题就会显现出来。生产成本过高不仅使企业在谈判中的议价空间不大，进而导致市场份额小，市场占有率低，企业的竞争力不强，而且难以在市场需求疲软的情况下赢取促销的主动权等，此类连锁反应会将企业置于倒闭的边缘。 信贷增长的情形下，这种局面也没有改观。中小企业受资金规模、技术支撑等条件所限，融资渠道本身就少。近几年，国有商业银行推行集约化经营和授权经营，实行严格的责任追究制，贷款审批权限逐渐上收。这种高度集中的信贷管理模式严重制约了信贷资金对中小企业的投入力度。同时，商业银行将盈利最大化作为主要经营目标和执行严格的不良贷款率考核制度，对中小企业的贷款申请也相当谨慎，这就在一定程度上影响了银行贷款的积极性。 二、中小企业财务管理对策 由于金融危机的冲击，企业生产经营环境发生了变化，企业必须建立相适应的管理机制，采取切实有效的财务管理策略，加强现金管理，控制成本费用，变压力为动力，提高企业竞争力。 (一)建立科学规范的财务分析机制 中小企业应摒弃凭经验管理的落后方法，将财务分析纳入到企业管理的正常轨道中去。首先，用比较分析法对报表中的各项数据进行前后期对比分析，找出差距，并分析产生差距的原因，以便改进工作;其次，用比率分析法来分析企业的财务状况和经营成果，并通过横向比较和纵向比较，找出本企业与行业先进水平的差距以及企业不同年度财务比率的增长变动趋势，从而发现问题并解决问题;最后，用趋势分析法来分析企业财务状况和经营成果的发展变化趋势，以便更好地把握企业的发展方向。 (二)预防资金链断裂，加速现金周转 1.对现金流量进行动态控制，预防资金链断裂。编制现金预算表，确定现金收入，计划现金支出，要时刻了解企业的资金状况。企业每天要将收入和支出及时编制收支日报表，月末形成月报表，及时将现金收支的实际情况与预算数进行分析比较，找出存在的问题，及时反馈调整现金预算，提早做好资金的统筹安排。 税单、海关进出口单。此外，还应调查与客户有往来的企业对其信誉的评价。企业根据调查的结果制定赊销政策，并尽量要求客户使用银行承兑的应收票据以减少坏账的产生;其次，加强应收账款的事中管理。在应收账款发生后，企业要积极采取各种措施，减少企业的坏账损失。中小企业的应收账款一般情况是由财务部门管理，销售部门催讨。部门之间应及时沟通，减少不必要的纷争。财务部门对发生的应收账款应定期与客户对账，要形成合法有效的对账凭据，并将对账结果适时反馈到销售部门，以便及时追讨以及制定下一步的赊销政策;最后，应收账款一旦逾期拖欠，企业应高度重视。一方面加强催讨;另一方面应与客户进行交流沟通，寻求妥善的解决办法。对于恶意拖欠、品质不良的客户，可以联合其他被拖欠的企业诉诸法律。 3.加强存货管理，努力防止资金沉淀。企业要适时关注分析市场动向，科学制定内部存货数量，坚持以销定产，调整产品结构，以有效平衡与控制存货的风险。比如，原材料的采购周期可以由原来的定期采购改为根据生产的安排进行灵活的不定期采购，并积极降低采购成本，以此降低存货的成本，节约资金。 (三)控制成本费用 网络等信息手段货比三家，制定基准价，对采购价格偏离基准价一定限额的进货，要求供货商作出解释或价格折让。对大宗商品要采用公开招标等方式，增加进货的透明度，尽量消除价格波动等不利因素的影响，降低采购成本。 标准人工设定表和标准制造费用设定表时，要依据产品的市场价格、目标利润和原材料、人工、制造费用消耗定额等确定目标成本。把目标成本分解到产品开发和生产经营的各个环节，目标责任落实到人，严格考核成本指标，严格兑现奖惩。职能部门应采用零基预算，不受以往预算安排和预算执行情况的影响，将一切预算收支都建立在成本效益分析的基础上，根据需要和可能来编制预算。各部门每月应对当月费用预算的执行情况进行分析，及时发现预算执行中的各种问题，并总结经验提出建议，为企业决策提供依据。 开发新产品、改进现有产品的功能成本率，是降低成本的主要途径。大量的实践证明，通过技术创新，在产品质量、款式、性能和工艺装备上不断改进，以达到技术成本领先的战略，是企业得以长足发展的一大法宝。此外，在筹资管理中，虽然融资环境不佳，中小企业仍应密切关注并利用政府出台的各项扶持政策，积极主动地与中小银行以及非银行金融机构建立银企合作关系。 1、现场施工技术人员应认真熟悉本管段所负责的单位工程或分部、分项工程的图纸，根据施工进展情况随时服务施工，做好技术指导。 2、施工技术人员英掌握现行技术规范及标准，以图纸、规范、标准为依据及时处理指导现场施工，杜绝返工浪费现象。 3、现场技术人员应服从工区领导和分配，客户钻研本职工作，想为工程所想，急为工程所急，一心为工作，管好自己所分管的施工任务。 4、现场技术人员在分管的施工范围内的所有单位工程、分部、分项工程，因技术与设计、规范、标准不符出现的问题，应由分管的技术人员负全责。 5、现场技术人员在分管的施工单位内的在施工人员没有按要求进行的也应承担主要责任，在处罚施工人员的同时，分管技术人员也同样接受处罚。 6、现场技术人员在分管内的工程资料同时随工程进展情况技术填写，杜绝弄虚作假，一旦发现应接受处罚。 7、现场技术人员在分管区域内连续俩次以上，因指导或责任心不强造成的工作失误，应严肃处理或待岗处理。 中小企业管理规章制度2 第一条厂办公室安全职责 1、协助厂领导贯彻上级有关安全指示，及时转发上级和有关部门的安全生产文件、资料。做好厂安全会议记录，对安全部门的有关材料，及时组织汇审、打印、下发。 2、组织检查落实干部值班制度。 3、负责对临时来厂参观学习、办事人员检查登记和进行进厂安全教育。 4、搞好各车间的安全工作，制订和健全安全生产责任制和规章制度。 5、在安排、总结工作时，同时安排、总结安全工作。 第二条安全监督部门安全职责 1、贯彻执行国家及公司安全生产的方针、法律、法规、政策和制度，在厂长和安全生产委员会的领导下负责企业的安全监督管理工作。 2、负责对职工进行安全教育和培训，新入厂职工的厂级安全教育;归口管理特种作业人员的`安全技术培训和考核;组织开展各种安全活动;办好安全教育室;制订班组安全活动计划;对领导参加情况进行检查考核。 3、组织制订、修订本厂职业安全卫生管理制度和安全技术规程，编制安全技术措施计划，并监督检查执行情况。 4、组织安全大检查。执行事故隐患整改制度，协助和督促有关部门对查出的隐患制订防范措施，检查监督隐患整改工作的完成情况。 5、参加新建、扩建、改建及大修、技措工程的三同时监督，使其符合职业安全安全卫生技术要求。 6、会同设备管理部门负责轻烃分馏装置、锅炉、压力容器、和罐区安全监督工作。 7、深入现场监督检查，督促并协助解决有关安全问题，纠正违章作业。遇有危及安全生产的紧急情况，有权令其停止作业，并立即报告有关领导。 8、对各种直接作业环节进行安全监督，检查各项安全管理制度的执行情况。 9、负责各类事故汇总、统计上报工作，主管人身伤亡、火灾、爆炸事故的调查处理，参加各类报公司事故的调查、处理和工伤鉴定，发生重大事故时，组织到公司汇报。 10、按公司有关规定，负责制订职工劳动防护用品、保健食品和防暑降温饮料的发放标准，并督促检查有关部门按规定及时发放和合理使用。 11、会同有关部门搞好厂职业安全卫生和劳动保护工作，不断改善劳动条件。 12、负责对厂各车间安全工作进行考核评比，对在安全生产中有贡献者或事故责任者，提出奖惩意见，会同工会等部门认真开展安全生产竞赛活动，总结交流安全生产先进经验，开展安全技术研究，推广安全生产科研成果、先进技术及现代安全管理办法。 13、检查督促有车间搞好安全技术装备的维护保养、管理工作。 14、建立健全安全管理岗，指导基层安全工作，加强安全基础建设，定期开展安全专业人员会议。 第三条生产调度部门安全职责 1、及时传达、贯彻、执行上级有关安全生产的指示，坚持生产与安全的三同时。 2、在保证安全的前提下组织指挥生产，发现违反安全生产制度、规定和安全技术规程的作法，应立即制止并向领导报告，及时通知安全技术监督部门共同处理，严禁违章指挥、违章作业。 3、在生产过程中出现不安全因素、险情及事故时，要果断正确处理，立即报告主管领导并通知有关职能部门，防止事态扩大。 4、参加安全生产大检查，随时掌握安全生产动态，对各单位的安全生产情况及时在调度会上给予表扬或批评。 5、负责贯彻操作纪律管理规定，杜绝或减少非计划停工和跑、冒、滴、漏事故，实现安、稳、长、满、优生产。 6、负责生产事故的调查处理，统计上报工作，及时向上级报告，参加其他报公司事故的调查处理。 第四条技术部门安全职责 1、编制或修订的工艺技术操作规程、工艺技术指标必须符合安全生产要求，对操作规程、工艺技术指标和工艺纪律执行情况进行检查、监督和考核。 2、负责因工艺技术原因引起的事故的调查处理和统计上报，参加其他报公司事故的调查处理。 3、执行安全生产三同时的原则，组织技措项目的设计、施工和投用时的三同时审查。 4、组织并检查各车间生产操作工人的安全技术培训考核。 5、负责组织工艺技术方面的安全检查，及时改进技术上存在的问题。 6、组织开展安全技术研究工作，积极采用先进技术和安全装备。 1、现场施工技术人员应认真熟悉本管段所负责的单位工程或分部、分项工程的图纸，根据施工进展情况随时服务施工，做好技术指导。 2、施工技术人员英掌握现行技术规范及标准，以图纸、规范、标准为依据及时处理指导现场施工，杜绝返工浪费现象。 3、现场技术人员应服从工区领导和分配，客户钻研本职工作，想为工程所想，急为工程所急，一心为工作，管好自己所分管的施工任务。 4、现场技术人员在分管的施工范围内的所有单位工程、分部、分项工程，因技术与设计、规范、标准不符出现的问题，应由分管的技术人员负全责。 5、现场技术人员在分管的施工单位内的在施工人员没有按要求进行的也应承担主要责任，在处罚施工人员的同时，分管技术人员也同样接受处罚。 6、现场技术人员在分管内的工程资料同时随工程进展情况技术填写，杜绝弄虚作假，一旦发现应接受处罚。 7、现场技术人员在分管区域内连续俩次以上，因指导或责任心不强造成的工作失误，应严肃处理或待岗处理。⏤ 中小企业管理心得体会 ⏤
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