述职范文|领导力与领导艺术读后感（锦集十篇）

作为一本管理类的图书，《组织文化与领导力》在管理界一直享有盛誉，怀着好奇和崇敬的心情，我开始接触这本管理界的“圣经”。正如我以往对读书的看法：无论什么时候，读一本书，要想真正了解这本书，首先要了解他的作者。

只有详细了解作者的生活经历，并结合作者自身的精历，才能理解作者写书的目的，从而真正吸取其精髓。我始终坚信：思想来源于实践，每个人都是一样的，各种外在表现都反映着内在的思想，而这种内在的思想来源于身体的实践。

书也是如此。思想的一切本质都来自于作者自身的实践，是作者思想的字面表达。所以这次，我依然是从作者入手，由表及里，由浅入深的来阅读这本书，以此来体会其中的真谛。

这本书的作者埃德加·沙因，在美国被称为“企业文化理论之父”并且在世界上享有盛名，是世界百位最具影响力的管理大师之一，是国际上享有盛誉的实战派管理咨询专家，并且作为企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，曾为苹果，花旗银行，宝洁，摩托罗拉，惠普，壳牌，dec等知名企业和国际原子能机构做过管理咨询。埃德加·沙因主要成就实在组织文化领域，他率先提出了关于文化本质的概念，对文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成和文化的间化过程提出了独特的见解，业界公认“企业文化”一词是由他发明的，并且他率先提出了企业文化，职业发展，职业锚等概念。对后来的管理文化做出了巨大的贡献。

埃德加·谢恩的成就在于企业文化和领导力。他结合多年的管理经验，详细阐述了组织文化和领导力。而这些观点则在这本《组织文化与领导力》当中都有体现。

在了解了埃德加·谢恩的成就和经验之后，我们对他自己的工作有了大致的了解。我一看到组织文化和领导层，就对这个签名有了一些疑问。什么是组织文化呢？

如何界定组织文化 ？如何破评估组织文化呢？那么，在我看来，作为领导者，他们如何建立组织文化关系和文化？

并且组织文化是怎么发挥其作用呢？在我阅读之前，我有各种各样的怀疑。带着这些疑虑，我开始认真地探索。

在多次阅读这本书之后，我对组织文化和领导力有了一个大致的了解。组织文化是随着时间积累的结果。它不仅具有持久的力量，而且具有扩展性，甚至延伸到职业文化和社区文化。在国家一级，文化比以往任何时候都更重要，有助于我们理解群体冲突。在组织层面，文化也是理解群体冲突的关键。

下面再说一下领导力，谈到领导力，我们或许无一例外的想到了权威。事实上，领导力于我们每个人都密切相关。每时每刻，我们都在领导或被领导。每个人的生活都离不开领导。

那么将领导力与组织文化放到一起，他们之间又有着怎样的联系呢？在一定时期内，领导力被认为是组织成败的关键因素。如果把组织文化和领导看作同一枚硬币的正反两面，那么在这个时期，领导远比另一面重要。领导力与文化之间的关系就是：

一方面，领导可以组织和领导创造文化。没有领导，文化就会混乱，这不是我们现在看到的。另一方面，文化能够潜移默化的影响着领导。一旦文化被创建，它就会自觉不自觉的影响着领导。

总之，文化是在领导下产生的，文化影响领导。《组织文化与领导力》这本书则很好的诠释了企业和组织如何建立一个良好的企业文化，并且如何运用领导力。

这本书共从三个方面对组织文化与领导力进行诠释，下面我对这些内容进行一个总体的概述，并对其中的精华惊醒归纳。首先第一部分：组织文化与领导力的界定。

主要对组织文化与领导力的含义进行了解析。文化不但是一种动态现象，无时无刻不环绕在我们身边，在我们与他人的互动过程中不断的被制定和创建，进而借由领导行为塑造而成；同时还是一套指导和约束行为的结构，惯例，规则和规范。这一部分当中，我从中学到了。

领导能力是一种使领导者能够带领团队走出创造领导者的旧文化，同时启动一个更具适应性的发展变化过程的能力。这种理解旧文化的局限性和发展，使其更具适应性的能力，使领导的本质和最大的挑战。第二部分是：文化的维度与发展组织和领导力。

这一部分从更深层次上分析了文化与领导的内在关系。从中，我了解了文化的广泛存在，从根本上包含了一个团体要考虑和必须处理的一切事物，除了这些外部和内部的问题以外，文化假设还反映了一些关于真理，时间，空间，人性和人际关系的更深层次观点。最后一个部分则是：

领导在文化建设，根治和发展中的角色。在这一部分当中，我从读到了，领导之所以能够区分经营管理和制度管理，其特殊的功能在于它对文化的关注。领导者会创造文化，我们会看到领导者也会管理文化，有时甚至会改变文化。

通过对这本书的分章阅读，打破了以往我对组织文化与领导的认识，对其中的思想精华很有感悟。

企业文化看似十分抽象，但它始终影响着我们企业的成败。它不仅是一个企业的灵魂和生命，也是一个成功企业的核心要素。企业的创始人，他的信仰，他的价值观，对企业文化的塑造起着至关重要的作用。

通过阅读整本书，我想举一个例子来加深我对这本书核心思想的理解。我想以中国乃至亚洲首富马云为例，详细谈谈这种感受。在今天，风起云涌的创业大潮中，真正敢用企业文化这一面大旗来独树一帜的企业家是寥寥可数。

因为独特的企业文化可能会引起争议，在企业文化的设定和执行上也可能是困难重重。但独特性和它的不折不扣的执行，也正是企业成功的关键要素之一。当初，马云带着自己的梦想，带着给自己的一份承诺，领着自己的团队，在激烈竞争的市场上去厮杀。

一九九九年的二月，他在杭州湖畔，对着十八位创业成员，热情洋溢的这么说着：“我们在黑暗中一起摸索，一起喊，我喊叫着朝前冲的时候，你们都别慌，你们拿着大刀，一直往前冲，十几个人往前冲，有什么好慌的！”想想他的激情，想想他对创业团队的激励，不难看到今天阿里巴巴的成功。

马云当初提出了三个目标：我们要成立一家能生存百年的公司；我们要建立一家为中国中小企业服务的电子商务公司；我们要建立世界上最大的电子商务公司，要进入全球网站排名前十名。这是一九九九年，十一年过去了，按照他当初提出的目标，梦想早已成真。

这就是阿里巴巴集团主席和首席执行官—马云。

马云和他的阿里巴巴的成功，很好的诠释了组织文化与领导力的作用，一方面是靠他的领导力，通过他的领导力，阿里巴巴的企业文化得到建立和完善，另一方面，他所创造出的这种文化有对他所创建的这个企业产生了积极的作用。那么文化是怎么建立的？马云曾经在一次演讲中这样说过。

文化绝不是强大的口号，文化不是出刊物，出杂志，做dvd，文化是行为的考核，文化是一场场考核出来的。阿里巴巴的文化很简单，所有的员工进来都要说到六条价值观。第一条是“客户第一”。

是谁给我们钱，不是股东买股票给我们钱，是客户买我们东西给我们钱。是谁在创造价值，是员工，第三个才是股东给我们的信任。所以我们的宗旨永远是客户第一，员工第二，股东第三。

我们公司的第二条是“团队合作”，我们都是平凡人，我是反对精英的，如果你认为你是精英，那么请你离开，我相信是平凡的人一起做一件非凡的事，团队合作对我来说非常重要。还有一条是“拥抱变化”，要用积极乐观的态度去应对各种各样的变化，有些他们的员工一年换了六个老板，项目换了7、8个，马云认为这是他们的荣幸，谁有这种经历可以一年换六个老板呢。第四条是“诚信”，马云觉得诚信是最关键的，做企业要诚信。

企业的文化就是企业的宗教一样的概念，文化是一定要考核的，不考核没用的都是虚的，文化是使命，是价值观。一家企业、一个组织一定要有使命。阿里巴巴招聘员工的时候，马云喜欢那些有梦想的人。

什么是梦想，梦想不是为社会主义奋斗终生，梦想就是我要买车我要买房我要娶老婆生儿子，马云觉得这样的梦想最实在。这就是平平凡凡实实在在的人。有些人认为他的这种梦想怎么那么低俗，但马云认为这就是实实在在的。

组织是要有使命的，迪斯尼的使命就是让世界快乐起来，他们招的员工都是开开心心的乐观主义者。怎么往前走，就是使命驱动，阿里巴巴的使命很简单：让天下没有难做的生意。

阿里巴巴做的一切的事情，很重要的一点都是围绕帮助中小企业让天下没有难做的生意，客户要的不是服务，是体验，体验是什么，体验就是感受。每个企业都可以找到自己的使命，根据这个使命你才有未来行动的准则和方向。然后就是价值观，阿里巴巴公司的人都知道，百分之五十的业绩考核是价值观考核，每个季度考核，考得他们晕头转向，一定得考核，阿里巴巴员工的奖金、工资、待遇全和这个挂钩，价值观是考核出来的，它会变成一种本能。

企业如宗教，企业的价值观如同宗教信条，信则进(加入企业)，进则必须信，不信则换(换工作)。跻身企业，员工就必须以积极心态去适应企业文化，转变自己的价值观。公司不欠任何人，任何人也不欠公司。

今天的企业家比十年前更加能承担责任，能力更强，阿里巴巴企业的文化培养是积极乐观的面对未来。如果企业是个旅程，那使命就是目的地，价值观是红绿灯、斑马线。马云为什么喜欢小公司，在小公司马云看到的是理想，是梦想，是希望，在大企业看到的是kpi、做战略做的应该是“战”，而不是“略”。

这就是马云独特的领导魅力，在他的领导下，阿里巴巴集团在中国乃至在世界上都有着不可忽视的地位。马云和他的阿里巴巴集团很好的诠释了组织文化与领导力。他的领导力缔造了阿里巴巴集团的文化，而这种文化又在一定程度上成就了马云和他的阿里巴巴，所以说，组织文化与领导力是不可分开的。

两者相辅相成，共同的缔造了成功。

通过阅读埃德加·沙因的这本《组织文化与领导力》，并且结合着马云和他阿里巴巴的例子。我打破了以往脑海中对组织文化和领导力的浅显的认识。真正的组合字文化就如埃德加·沙因所描写的那样。

领导力和文化就是同一枚硬币的两个方面。这本书的阅读，加深了我对组合字文化和领导力的认识，我想这种收获，会让我受益终生的。

▣ 领导力与领导艺术读后感

1934年，萨拉·波拉德向瓦萨学院发出入学申请。她的家长被要求填写问卷，萨拉的父亲诚实地说她“更多是一位追随者，而非领导者”。

那所学校接收了萨拉，并解释说，他们已经有了足够多的领导者。

我们很难想象现在还能发生这种事。没有几个家长会承认自己的孩子天生是个追随者，也几乎没有哪所学校会接纳这样的学生。如今，我们对领导力的颂扬高于一切——哈佛大学告诉学生，它的使命是“教育学生成为公民及社會的公民领袖”；耶鲁大学的网站向申请者表明，它寻找的是“一代领导者”；在普林斯顿大学的网站上，领导力排在各种素质的第一位；以艺术文化见长的韦斯利恩学院也根据领导潜力评估申请者。

然而，一个运行良好的团体——更别说政体——同样需要追随者。它需要那些想去服务而不是追求地位的领导者，它需要团队协作者，更需要那些特立独行的人。

我见过很多年轻人把领导力视为权威和主导的同义词，将领导者定义为“可以支使别人”的角色。

一个姑娘回忆说，她小时候快乐、热情、爱读书，大提琴水平也很棒。直到高中时，“大学申请就在眼前，突然间，我的每一项活动都与领导力这个圣杯相抵触。”“大家都知道，”她补充道，“不是聪明、有创造力、有思想或正派的人获得录取通知书和奖学金，而是领导者。与领导力无关的任何活动和成就都一文不值。”

这个姑娘试图彻底改变自己的性情，一度取得成功，后来还是因为不够外向而出局。当时她很受打击。但结果证明，她因此获得了自由，找到自己真正的使命——科学。她18岁时发表了自己的第一篇论文，获得她申请的大学所能提供的最高奖学金。

对追随者们来说，好消息是，一个名为“追随力”的学科越来越受欢迎。1988年，管理和组织行为学教授罗伯特·凯利在《哈佛商业评论》的一篇文章中对这个术语进行了界定，并列出一名优秀追随者应具备的素质，包括忠诚于“一个目标、一项原则或某个人”“勇敢、诚实、可信”等。

近些年，更多思想家开始投身于这方面的研究。例如，“领导力的浪漫”理论认为，我们往往错误地将一个组织的所有成功和失败都归因于它的领导者，而忽视了它的大批追随者。

团队协作者也很重要。我的几个儿子都是狂热的足球运动员，所以我花了很多时间观看这种“美丽的运动”。它的美丽之处不在于领导力（虽然优秀的教练很重要），也不是足球进门的那个瞬间（虽然胜利后有喧闹的庆祝），而在于阵型和传球的复杂结合，是每个球员估量队友的力量和需求，是把球传给队友前的每一个闪光的瞬间。

我们的社会对开创自己道路的独行者的依赖比我们意识到的要深得多。我们在各行各业都看到过这种人物：在科学界、艺术界、体育项目上。艺术和科学与赋予生命意义的诸多事务有关，但它们的核心不是领导力。哈佛大学英文教授海伦·文德勒曾撰文鼓励这所大学吸引更多艺术家，而不是期望他们成为领导者。她写道，其中一些学生会成为艺术界的领袖，“但你不大能想象他们追求公职”。

也许，过分颂扬领导力对领导力本身造成的伤害最大。它吸引了那些追逐聚光灯的人，他们的动力不是实现某种理念或服务于民众。他们努力打拼是为了掌权，而不是为了某项事业或信念。这两种心态的差异是巨大的。后者的典型代表包括马丁·路德·金博士和圣雄甘地，而前者——我们身边有很多这样的例子。

如果这显得过于理想主义，那么请再考虑一下现状。“他们（新生）都想成为50个俱乐部的主席，”一所学校的指导教师在接受采访时表示，“他们甚至不知道自己竞选的是什么。”

不必非得这样。

如果我们告诉年轻人，值得追求的素质不仅仅是领导力，而是卓越、激情及超越自我的能力呢？那么这个框架是不是将涵盖更多青年才俊？

▣ 领导力与领导艺术读后感

根据《云南省统计局“爱读书读好书善读书”活动实施方案》的要求，近期我重点阅读了《领导力》。通过学习并结合自己的工作，感触很大。对其中的“团队”、“沟通”有较深的体会。

首先，“团队领导力”在决策中非常重要。它是指担任团队或其他群体的领导者角色的意图，握有正式职权者通常展现团队领导，但不一定总是如此。团队领导通常与团队合作结合，尤其最高主管和较高层级的经理人更会如此。领导也被意味着具有：指挥、负责管理、远见、群体管理和激发、真心关切部属。团队领导力主要表现在管理者为其所在团队设立绩效目标，在更宽泛的组织层面上维护所在团队的利益，为团队争取所需要的资源。

其次，“沟通”及其技巧在领导过程中起关键性作用。组织沟通是人力资源管理中最为基础和核心的环节，它关系到组织目标的实现和组织文化的塑造。目前我国大多企业在组织沟通领域的确存在许多问题。虽然有些问题所导致的不良现象已有所反映，但是企业的管理者们却不能正确认识问题的起源和本质。所以，重视组织沟通、采取有效措施改善组织沟通是实现组织目标的关键。同时任何组织的沟通总是在一定背景下进行的，受到组织文化类型的影响。企业的行为文化直接决定着员工的行为特征、沟通方式、沟通风格，而企业的物质文化则决定着企业的沟通技术状况、沟通媒介和沟通渠道。管理与被管理者之间有效沟通是任何管理艺术的精髓。美国著名未来学家奈斯比特曾指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”

良好的沟通能够给企业带来的不仅仅是信息的顺畅流动，更能为组织的决策与执行力提供基本的保障。努力提升执行力的中国企业，应充分意识到这个工具的重要意义，尽快打通阻滞企业内部沟通的障碍。最终达成良好的沟通氛围，以至在最大程度上调动了组织成员的积极性。而放任自流作风的领导虽也积极倡导组织内部的良好沟通。但缺乏科学的管理，从而使得组织整体工作效率低下，甚至不能有效地完成组织目标。

▣ 领导力与领导艺术读后感

《横向领导力》其实是一本我的老板推荐的书，老板买了二十多本在部门里传阅，觉得对大家都会有用。然而也许由于翻译水平的原因，其实这本书在阅读的时候是略晦涩不通顺的。鉴于老板的推荐，我就耐着性子读完了整本书。然后在这里分享一下书里的主要思想。

这本书里列举了我们在日常中跟他人合作经常会遇见的问题，追求的目标是，当你还不是领导的时候，你如何通过一些技巧去影响和带领整个团队，使自己成为‘’领导‘’。

如何带团队：

第一，如果一个人想成为一个团队的灵魂，你必须是专业的，这个专业度不单是对自己负责的那个部分很了解，也需要了解平时工作在一起的配合团队的工作内容和需求，这样才能比较理解对方，知道怎么在一起互相配合着工作。

第二，与他人沟通的时候，不能一意孤行的去想给别人灌输自己的想法，而是也要多听取别人的意见，当自己想给别人建议的时候，也许直接说出怎么执行不是最好的办法，容易让人觉得自己在责怪对方，而是可以适当的提出一些问题，寻求他的帮助，然后用启发式的方法表达出自己的想法，让对方更容易接受。

第三，当团队在一起制定计划和目标的时候，需要多跟团队的成员一起沟通和制定目标并征求意见，当然也需要适当的表达，虽然征求了意见但也不代表会全盘接受。当你会考虑一些别人的意见的时候，等计划执行出来，团队成员的认可度会相对更高。在提出这些问题的时候，也要尽量的提很具体的问题，这样才能引起注意和思考。也可以提出建议的时候去鼓励别人去怀疑你的建议，引发讨论和思考。

第四，不要把工作都给团队中能力最强的，能力最强的负责最有挑战的工作，其他的工作可以让其他人分担。塑造工作的趣味性和可挑战性。

建议好的团队目标：

当一个团队目标明确以后，才能共同的往一个地方使劲。所以一个优秀的目标是十分重要的。

1、了解每个目标背后的背景和期待的结果。让团队成员知道自己做的事情最终是为了什么。

2、目标需要制定长期目标和短期目标，长期目标是用来鼓舞人心的。短期目标用来让人着手现在的工作。不要去选择去长远目标方向不一致的短期目标，不管这些目标有多简单。

3、好的目标要有好的衡量标准，比如在某个时间节点要完成什么成果。

4、需要把目标和当前会做的每一件事情都连接起来。这样团队会知道哪些工作是必须的而哪些是没有优先级的。

迭代式项目管理法：

1、不要等计划完美再行动。

2、工作需要经常总结，经常改进。

3、尽早行动，比花很长时间计划更好。

4、计划—行动—总结—改进—行动—总结—改进 式迭代法。

思考问题的四象限法：

书中介绍了四象限法去帮助理清思考问题的思路。于我而言，这种方法还是会有一定用处的，至少这种思维方法，会让你的思路看起来是有条理和有逻辑的。

第一步：问题是什么？可以列出相关的具体数据去说明现在遇到的问题。并且可以尝试从自己的角度，利害方的角度和公立方的角度去思考出现的问题。

第二步：分析问题的可能的原因。

第三步：针对不同的原因，我们对应的有什么对策。

第四步：针对这些对策，我们下一步的行动应该做什么。需要具体到做什么？谁做？什么时候完成？

假如平时分析问题用这四步去引发大家思考，整个过程会显得更有目标性，而不是天马行空的去想。

▣ 领导力与领导艺术读后感