大客户代表培训总结（精品十篇）

项目背景

2010年9月，智源电力开始全面策划招商银行重点客户中秋维保活动。“中秋”，对于中国的家庭来说，是一个喜庆、吉祥、团圆的符号。利用中秋节维修活动拉拢观众关系，提高客户满意度已成为各大企业每年的必然行动。

然而，传统的、同质化的聚餐、演出等活动形式，早已无法吸引观众特别是千万顾客的关注。

如何在此次活动中推陈出新，同时在活动设计上满足不同性别、不同年龄层次嘉宾的需求， 成为此次方案的关键。

解决方案

通过从活动背景、受众等各角度的分析，以及多轮的头脑风暴，我们最后决定将这次的中秋答谢活动打造成一场集体验、娱乐、学习为一体的全方位高端游园派对。活动主打亲情牌，借此机会拉近与客户的距离，从而提高品牌忠实度。

项目策划 （策略）

考虑到小孩、女士，男士三种不同群体，游园派对分别设置了亲子互动、时尚生活、文化鉴赏三个主题区。亲子互动区的月饼diy针对母亲和小孩，提供了一种新的情感表达方式——请名厨上门，尝自制月饼，满足了中国人团圆的情节。时尚生活区是专为女性顾客设计的。来自上海的高级衣柜和形象管理专家帮助创造上层人士衣柜的管理秘密。

文化鉴赏区的寿山石文化鉴赏针对男性客户，本土资深寿山石收藏与评论家携数十件珍贵寿山石作品现场鉴赏交流，满足男性嘉宾对于高端文化艺术的追求。三种活动和三种风格完美地满足了三种不同人群的需求。

项目实施

活动当天，充满艺术和古典风格的顶级俱乐部——100家俱乐部人头攒动。签入并拍照后，客人进入自己感兴趣的主题派对。文化回廊，琴声绕梁，三十余件顶级寿山石在灯光下格外耀眼，寿山专家与嘉宾们以茶会友，现场论道寿山石文化；diy大厅，欢笑朗朗，西点军校名厨现场示范，母子俩在一个捏一个月饼的制作中，享受diy的乐趣和成就；女性空间，时尚点缀，女嘉宾神采奕奕，现场练习衣柜管理技巧和服装搭配秘籍。

而在当晚传统的中秋晚宴上，怀旧的乐队表演，热闹的博饼游戏再度烘托了中秋的节日气氛，将此次活动推向了高潮。

「4」大客户代表培训总结

(1)品牌名称及定位?

(高端、中端、低端)高中端品牌在推广中对销售人员的综合能力要求较高。低端品牌以价格竞争为主，对销售人员的能力要求一般。可根据自己公司的情况，优先选择具有产品定位类似的销售经验的人员。

(2)产品性能?

与其竞争的品牌有哪些?同类产品中最知名的品牌叫什么?

一个销售人员如果连自己销售的产品性能都说不清楚，其工作态度可想而知了。如果不知道自己的竞争对手是谁，业内最知名的品牌是哪个。要么其从事该产品的销售时间不长，其销售经验及能力尚需提高。要么其销售的专业水平不高。

(3)产品的目标市场?

了解其客户群体主要集中在哪些行业，与公司目前的客户群体重合度有多大，重合度越高的人员，可优先考虑。因为同类客户的组织架构和采购流程是基本一样的，在开展工作时，较容易进入状态。

(4)以前公司的营销模式?

营销模式为直销(直接将产品销售到终端用户那里)还是分销(通过经销商或代理商向终端用户销售产品)。如果是直销，再让其介绍一般的销售流程是怎样的，先从客户的什么部门入手开展工作：采购部门、技术部门、设备部门、生产部门等。如果是分销，则介绍经销商的'选择标准，如何配合经销商开展工作。

(5)所在公司近几年销售业绩情况?客户覆盖区域是全国还是局部地区?销售人员数量?

以上问题，主要是了解其所在公司的规模及人均业绩。公司规模相近的应聘者可优先考虑，因为工作平台差异不大，更容易适应。

(6)个人负责哪个区域?有哪些重要的成交客户?

做得好的销售人员，可以如数家珍的把他认为重要且在业内有一定影响力的成交客户讲出来，并可以很清楚的说明这些客户的成交情况，客户的采购流程及影响成交的关键人物。能力一般的销售人员，能说出的客户数量较少，且成交金额不大。还有一种人员，具有一定的迷惑性，说起行业背景、客户名称时头头是道，似乎属于业内资深人士。可谈到每个客户的具体情况和成交情况时，则含含糊糊一语带过，这种人很可能没有从事实际的产品销售工作，要慎重考虑。

(7)成交客户的信息来源?每年销售业绩?成交量最大的客户是谁?

了解成交客户的信息来源，是为了判断其独立开发新客户的能力如何，如成交客户大部分是以前销售同事留下来的，说明其新客户开发经验欠缺。销售业绩情况需要甄别是其个人的还是团队的，与其公司人均业绩相比，其处在何种水平。有的人可能业绩额很高，但是减掉最大的客户，剩余的就没有多少了。说明其主要业绩就来源于一家客户，其新客户开发能力或工作主动性可能存在问题，这种人员不适合安排到新市场。

(8)自己独立完成的最大订单销售业绩?拿下订单的过程?

作为一名销售人员，工作中产生的销售订单很多，但是最大的那一单，他一定是会记得的。一般金额较大的订单，都会有招投标环节，了解这些信息，是考察其是否有招投标经历。如果是自己独立完成的，他应该可以很清晰的说出以下信息：客户的信息来源;与客户的最初接触人;使用部门;提计划的人;关键决策人。如有招投标的话，竞争对手是谁。通过这些信息，与自己公司目前的销售流程对比，相似度较大的人员可优先考虑。

(9)离职原因?

员工离职的原因只有两个：一是公司对其工作不满意，把他炒掉了;二是他对公司不满意，主动把公司炒掉了。在这个问题上，应聘人员所说的理由可能会有很多，一般都是表面上的借口而已。但是这个问题是一定要问的，这是考验一个人是否存在感恩心理的极好机会。回答这个问题时，应聘者一般有三种情况：a、对以前公司正面评价居多，这种人员可优先考虑;b、对以前公司不做评价，这种人员属于正常情况。C、对以前的公司全是抱怨，全无是处，此种人员最好不要考虑。因为每个公司都会有这样那样的不足，一个遇到问题就抱怨的销售人员，不但无法干好工作，这种情绪还可能像瘟疫一样影响整个团队。

(10)上家公司的薪资待遇情况及对自己未来三年的收入期望值?

了解其以前的薪资待遇及将来的收入预期，评估其期望值与自己公司能够提供的薪资待遇是否匹配。一般应聘者提出的期望值只是参考值，与实际收入存在一定差异是可以接受的。应聘者为了在新公司获得更好的待遇，在介绍以前薪资情况时通常会有所夸大。所以在了解其以前薪资待遇时，尽量问得详细一些，包括：薪资构成;提成是按销售额还是按利润计算;开展业务的费用如何报销;出差补助等。再结合其销售业绩和公司规模，对其以前收入情况作出正确判断。

「5」大客户代表培训总结

职责：

1、在总经理的领导下全面主持市场营销部各项管理工作，传达、执行上级的经营管理指令。

2、制订市场营销部门月度、季度及年度工作计划和方案并积极组织推进项目方案的执行落地。

3. 客户和经销商的开发、维护与渠道统筹管理工作，努力拓宽业务渠道，不断扩大公司产品的市场占有率。

4、负责全国重大项目的开拓，同时检查、协助、督导部门成员的业务工作开展。

5、负责标准业务合同的制定及流程审批工作。

6、定期对部门销售人员进行业务培训、考核评估，不断提升部门业务水平。

7、对客户意见的收集、整理与反馈，并保持其它部门的沟通协作。

8、对公司机密负有保密责任。

9、完成总经理布置的其他工作。

任职要求：

1.学历要求：大专以上学历，市场营销、销售管理、企业管理等专业毕业，能力出众者可适当放宽该条件;

2.工作经验：具有五年以上从事销售管理工作的经验，能力出众者可适当放宽该条件;

3.个人技能：较强的表达能力，对电子办公软件熟练使用;

4.工作能力：具有一定抗压能力，有较强的市场开拓和销售能力;

5.团队管理：具备优秀的沟通能力和团队合作精神，组建和培训团队经验丰富，以往销售业绩良好;

6.人际交流：具有很好的人际资源和开发人际资源能力，与人力资源行业沟通良好;

「6」大客户代表培训总结

1、负责山东省内各行业头部客户以及上市企业公司的开拓与维护工作;

2、开发政府及各项目资源，建立合作关系;

3、制定客户开发计划，执行并完成相关业绩指标，挖掘企业深度合作的机会;

4、负责搜集新客户的资料并进行沟通，开发新客户，挖掘客户对产品的需求，为客户提供专业的服务;

5、客户的开发与维系，针对客户的反馈及时处理和协调;管理维护客户关系，增加客户黏性、活跃数，达成客户间的长期战略合作计划。

「7」大客户代表培训总结

在公司企业发展中，我们总要学会取舍，要大客户还是小客户?今天网为大家带来一些相关的资料来帮助大家，希望对您有帮助!

世间什么都有大有小，有多有少，一般的规律是小的多，大的少，营销工作中的客户 群体一般也是这样!大客户 的数量一定是小于小客户的数量，具体详情则各有异同。而不同的公司 则采取不同的客户战略。比如壳牌润滑油公司，作为世界最大的公司，在中国市场真是不含糊，每个省就几家大客户，其余的小客户只能分销，想和厂家直接打交道是不可以的。

而许多公司怕大客户强势，要求过多，所以全是发展的小客户，也有一些厂家，直控渠道的意愿强，要的是配送商，经销商时代在那里终结了，比如康师傅。但是大多数厂家是兼容并蓄，大小通吃，最后矛盾激化，渠道冲突，弄得鸡飞狗跳，进退两难。要大客户还是小客户?是个营销系统必须要明确的问题。在这里，浅析一下：

首先，我们是个什么样的.产品?我们的产品是快速消费品，需要渠道可见度，那么客户越多，铺货率越高，快速周转的可能性越大。要求客户多，必然不会全是大客户，而且大客户只能大，不能细，管理可能正规，但服务一定会不周到。

所以快速消费品适合细化通路，关键的店面，重要的县城都要做，宁可做好小区域，而不去跑马圈地，宁可多用几个客户有点区域重合，也不要放大片给所谓的大户。

如果我们的产品是工业化产品，比如机械类，我觉得还是找大客户靠谱，他能够有资源，有关系，有渠道，做起来更顺利，当然，各大厂家都会找他，比较优势上厂家还要下功夫，免得被大客户接盘后，直接捂死你，给别人让路，那样就得不偿失了!

其次，我们公司是什么样的公司?如果我们公司是个有钱，有权，有资源的大公司，我们就可以找大客户，而且还可以多找，把大客户当成小客户使用，因为你大我更大，通过我你可以由大变强，不是我们傍大款，而是你抱粗腿，实力使然。

如果我们是很小的厂家，我们就放下架子，直接去傍大款，找大客户，成就大梦想，如同当年的蒙牛找深圳经销商乌日娜一样，没脸皮薄，虽然利润要多让度一点，但总比到处撒芝麻强!如果我们本有实力，但还待发展，要把自己命运放在自己的手中，那么你最好找一些有成长欲望的小客户，通过他的动能和你的势能相结合，真诚联合，共同进步。这时候不能把命运交给大户，也不能让散户把你拖下去。

第三，我们公司的战略是什么?战略说白了，就是未来要什么，谁要?当然是出资人，要增加利润?要节约费用?要扩大地盘?要减少人员?要多元化发展?要一条道赚钱?要轻松一点?要努力向前?种种需求需要不同的渠道支撑!不是一个道理能够说清的。

你增加客户可能要增加业务人员管理成本，你减少客户可能要面临销售下滑和市场流答，你用大客户可能要牺牲毛利，你要用小客户可能市场阻力过大。所以把客户的大小拿到战略的高度来考虑，在战略定位之初，就要做好资源配备，使业务开发、服务队伍规模适中，既保持了战斗力，又节约了成本。遥想当年，淝水大战，谢安八万对苻坚百万，最后前秦兵败将殒国灭。何也!资源匹配不合适，如果用十万人，或二十万人，那么一定没有草木皆兵，风声鹤唳的故事了。

扯远了，要大客户还是小客户，还真是个问题!你细想想吧!

「8」大客户代表培训总结

一什么是大客户?

大客户在公司众多客户中占据10%的地位，却贡献了公司80%90%的财富。大客户除具备商业客户的基本特征之外又具备其显著的特征：

大客户喜欢采用集中购买的方式采购生产和运营的必需品，与供应商签署长期间歇性的供应合同，从这点我们就不难从商业客户群中找出大客户。

首先，增设新业务、合并、收购使客户的需求和数量都随时发生着变化;

其次，大客户对于生产原料或运营必需品采用集中、直接购买的方式，大客户同时会向多家销售企业询价，熟悉市场环境和行情后，大客户拥有了更多的向卖方讨价还价的机会;

最后，随着产品技术变得越来越复杂，大客户的购买程序里会有更多部门和人员参与采购决策。

大客户经常召开行业内的供应商会议，进行集中的采购，一来供应商集中利于行业内统一价格调整，二来可以就一些个性化定制的要求进行探讨，三是为了控制上游供应商的出货，以制约竞争对手产量。

大客户的服务要求很高，涉及面也很广，由其表现在财务支付要求、供货周期及运输要求上。大客户的生产流程要求严格、品质要求较高，售后服务也是其较为关心的方面。在一般情况下售后服务的优劣都直接纳入企业的供应商评估体系中，作为重要指标进行考查。

因为采购工作频繁，采购管理制度化，生产供给保障严格，所以大客户希望供应渠道相对稳定，所以大客户在进行采购时，往往表现出长远考虑的迹象，甚至以长期合作的思维来要求供应商。大客户的这个意愿当然是供应商求之不得的，但是实际上也是一把双刃剑，掌握不好很可能导致供应商对这个客户的销售出现恶性循环。

二什么是潜在大客户?

他们从何而来，请在你的客户单里寻找他来自你以前的小客户;就像峡谷里的蝴蝶，今天只是振振翅膀，明天便会有整个峡谷的大风暴。

除了现阶段你的大20%的大客户外，你还有80%的小客户!

三挖掘潜在大客户四要领：

1、把时间用在刀刃上：整理公司客户档案，找到能够为企业创造较多利润的客户，然后对他们进行重点出击。

2、准确衡量：准确衡量客户价值的标准应该有其社会地位和身份，更重要的指标是客户对公司利润贡献的大小。

3、寻找隐蔽的价值：既然是潜在客户，可能是它给公司带来的贡献较隐蔽，短期内或如不仔细观察则较难发现。所以需要我们的销售人员在对客户资料进行分析时一定要够关注，够仔细，去发现每一个可能的机会。

4、大、中、小，一个都不能漏掉：我们不能因为保住大客户而放弃发展潜在客户，我们更不能因为一味发展潜在客户而忽略了大客户，潜在客户可以通过发展成为大客户，大客户也可能会因为自身的发展而变成小客户甚至离开，要保住市场，我们必须在维持现有客户关系的同时不断开发潜在大客户。

大客户并不是绝对的，客户的大小永远是变动的。如今的大客户是从当年的小客户发展而来的，目前的小客户也很可能会成为我们将来的大客户，即潜在的大客户。现实客户和潜在客户的主要区别如下表所示。

销售新手习惯于以大量的述说来缓解销售中的紧张和不安，或者错将客户的沉默当做接受而涛涛不绝。所以，倾听在销售中很容易被忽略。过多的陈述一方面容易引起客户的反感，另一方面也丧失了获取客户内部信息的机会。如果言多有失，透露不应泄露的信息，就更是不好了。

根据很多专业销售研究机构的统计，在一个让人感觉轻松自在的销售活动中，客户开口的时间应该是sales的两倍左右。这样比较容易形成良好的交流氛围，并有助于sales挖掘客户的需求。

“急于介绍产品”最可能的结果是在错误的时间，向错误的人说了错误的话。我们经常看到sales与首位接电话或见到的人大力吹捧自己产品的特征和优点，而不管这个人是否对采购决策有影响，无的放矢一般。

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我们知道，客户组织内不同职能部门和不同层级的人，其关注的采购关键因素是不同的。财务部门最关心的莫过于采购价格，技术部门最关心的是技术的先进性和兼容性，使用部门最关心的是使用起来是否方便，而运维部门最关心的是运行的稳定性、故障率和售后服务。即使是同一部门同一层级的人，其最在意的因素也不一样。例如，对笔记本电脑的采购，有的人喜欢轻薄的，便于携带;有的人喜欢大屏幕的，适合于编辑文档和看电影;有的人喜欢时尚，看重于外观和颜色，不一而足。所以，一个万能版的产品介绍很难打动客户的心。

其实，在介绍之前应该关注的是多提问。提问技巧的提高可以极大地改善介绍的针对性和效果。比如说，开放式问题和封闭式问题的结合使用，SPIN提问方法等。

而且，在前期的拜访特别是第一次时，介绍产品不应该是交谈的重点。我们知道，一个面对面的交谈，通常不超过半个小时，而这里面包括了必要的开场白、提问的时间和大部分客户回答的时间。我们需要重点了解的是尽可能多的背景信息和需求信息。所以，真正有必要介绍产品的时间应该不超过五分钟，只有在客户感觉有必要深入了解时才可详细说明。

正确挖掘客户的需求是顺利完成销售活动的保证。很多sales受困于客户的一些表面性陈述，而不能真正了解客户的真实想法。这其实都是挖掘客户需求的深度不够。要真正了解客户真正的需求，往往需要挖掘其需求背后的需求，问题后面的问题。更多挖掘客户需求方法尽在我爱业务网

“5WHY方法”是一个比较好的方法，就是当客户提出一个要求是，要连续问“五个为什么”。比如，客户表示：“使用部门对你们的新设备很不满意。”在sales的询问下，可能客户会说：“因为操作起来很不方便。” 如果就此以为找到了原因所在，以为使用部门需要的是一种操作方便的设备，也许就大错特错了。因为，你并不知道操作起来不方便是设计方面的原因还是其他原因。继续问第二个“为什么”，原来是“新设备加入的新功能模块不好用”，那么是不是意味着这个新功能模块不必要，或者在设计上有问题呢?再问一个“为什么”，发现是“使用部门不会使用。”那么，是不是公司没有提供培训或者培训效果不好呢?接着问第五个“为什么”。

最后才发现，“一周的培训倒是很充分，但是你们提供的使用手册只有英文的，使用中遇到问题阅读起来很费力。”最终的问题终于浮现出来了，客户不是需要一个操作更简单的设备，也不是需要更好更多的培训，而是需要中文版易读的使用手册以便日常查看。

价格是客户最关心的购买因素之一。往往在第一次见面时，客户都会有意无意地问：“这个产品价格是多少?”，但其本身也不太期望有一个明确的回答。笔者的经历是这时候如果sales透露价格，客户通常就会记在心里，甚至马上记在你的名片上。

显然，过早的涉及价格对于最终达成有利益的销售是有害的。要知道买卖双方在交易过程中不断试探对方的价格底线是从古至今的商道。虽然从一般意义上来说，底线间的交易都是双赢的结果，但谁赢得多一点，谁赢得少一点则大不相同。过早涉及价格的直接后果就是泄露了自己的价格底线，丧失了销售中的主动。同时，任何产品都不可能百分之百满足客户的需求并且肯定存在缺陷，这些都会变成要求降价的理由。“如果你们没有黄色的，打个九折，我们可以购买别的颜色。”而这样的降价要求通常很难拒绝。随着沟通的深入，降价要求始终贯穿于商务活动中。过早言明的价格无疑成为客户有的放矢的靶子。

所以，报价的最佳时机是在沟通充分后，即将达成交易之前。这样，一旦报价就可以直接转入签约，减少了讨价还价的因素和时间。而且，在前期的沟通中，客户需求都明确了，产品的优点和缺陷都达成了谅解，这时候这些因素已不再构成降价的合理理由。

“客户是上帝”是口号，不是商业活动的实质。因为，在很多时候，客户是无知的，或者是无理的，他们的要求是无法满足的。如果一味听客户摆布，不但使自己处于完全的被动状态，而且，不能得到客户的尊重。一呼即应的是仆人，而不会是平等的合作者。

在决定是否遵从客户的要求时，要区别对待，是基于“需求”还是一个随意性的“需要”。需求是同客户的长远目标一致的，是长期稳定的，是同其内在价值追求相一致的;需要则不同，是短期性的，甚至是一次性的，更为随意而无法坚持。需要通常都非常具体，并且对解决方法也有明确的描述。

例如：“这个型号的通讯终端安全防护能力不足，容易出现盗打。”这就是一种需求，是广大客户对运营安全的长期追求，是和组织经济利益相一致的。它是明确的，但如何解决却是不具体的，需要根据具体情况拿出解决方案。“设备的侧边开一个小槽就好了。”这可能就是一个需要，非常明确，客户甚至可以告诉你这个槽的尺寸和具体位置。但问题是，别的客户并不这么认为，而且，这个要求背后的理由也许是可笑幼稚的，提倡者随时可能改变主意。显然，你不可能也不必要去满足它。

所以，sales应该关注客户的长期目标，而非短期的需要;应该关注客户稳定的核心需求，而非随机的临时 需要;应该关注能够满足的需求，而非无法满足或满足起来不经济的需求。以此为基础，才能合理对待客户的要求。

预算的概念应该从两方面来认识：一是对客户采购资金的了解和评估;二是对自己市场开拓费用方面的计算和控制。

一个需求有没有实质的预算支持，其价值和意义是截然不同的。相应的，sales的对策和投入肯定是不同的。显然，搞清客户的预算情况(包括客户的财务状况、预算情况和预算决策流程)是sales需要取得的最重要信息之一。而top sales更是切入到客户的预算决策流程之中，引导客户安排预算，甚至在必要的时候临时增加或重新安排预算。

从自己方面来看，市场开拓是要讲投入产出比的。但为了谋求绝对的销售业绩，sales都把预算看成是最后一个需要考虑的制约因素。除了企业销售制度上的缺陷外，销售人员追求短期利益的驱动是最主要的原因。许多sales甚至把“会哭的孩子有奶吃”看成是争取公司资源，取得更好业绩的重要基础。显然，这对sales在一个企业内长期的发展是不利的，除非这个企业中缺乏长期发展的机会和可能。预算最容易失控的时期多是市场开拓期和市场成熟期。开拓时，为追求市场占有率，往往公司在投入上没有过多的限制，sales则更倾向于宁多勿少;而成熟期，虽然业务的利润率大幅降低，但开拓期和成长期形成的费用习惯却并没有与时俱进。

采购的决策者通常不会出现在例行的会议和交流中。在全部销售活动中，他们可能只会参予其中5%的重要活动。相当多的时候，sales并不能见到决策者。即使见面沟通，时间也大多不超过十分钟。这其实给sales直接影响决策造成了困难。

由于没有意识到或无法克服这种困难，很多sales的销售影响力仅限于对操作者、参谋者，比如说现场使用人员、维护人员或技术部门的工程师，而不能从决策者那里得到采购意向。其实，对操作者、参谋者做工作并没有错。但关键是如何通过他们影响决策者，进而使其形成明确的采购意向。

Sales应该认识到，和采购相关的大部分活动(可以说是80%以上)是sales无法参加的，比如说客户的内部会议。因此，销售的结果在很大程度上并不是由sales本身的销售活动决定的，而是由客户内部沟通和相互影响决定的。也就是说，销售行为一直在进行着，甚至说，很多决定性的销售行为是当sales不在时完成的。是由谁来完成的呢?是那些与你有相同利益的人，包括支持你的人、支持你公司的人和支持你想法的人。比如，技术工作师向决策者说明某种技术方案的好处，财务人员推荐某种产品适中的价格。

从这种意义上来说，在整个销售的舞台上，sales并不是主要的演员。相反，sales也不应争作主角，而应成为导演，为演员提供道具，设计台词，促成他们为自己在客户组织内部完成推销，影响决策者。

所以，sales能否直接影响决策者并不重要，重要的是不能忽略决策者在采购决策中的权力，应该有影响他们的途径。

工业品销售的开始是一种关系的开始。所以，与其说我们在销售产品，不如说我们在建立一种新的关系。但很多sales倾向于花几个小时不着边际地闲谈，与客户“交朋友”，并将这认为是关系建立中有效的一种手段。

这种认识在十年前也许是正确的，当时客户都有大量的时间。现在，工作压力和时间紧迫是大多数组织的共性。无谓的闲谈不但会让客户心烦，还会降低自己给客户的专业感觉。而更重要的是，“和客户作朋友”并不是一种被广泛倡导的销售理念。和客户建立的关系，是一种商业关系，而不是纯粹的私人友谊。后者对于一种长期健康的商业关系是一个不利的因素。

Sales，特别新手，往往容易将销售活动隔离开来，缺乏连贯性的考虑。造成的直接结果是第一次拜访中没有为下一次拜访留下伏笔，下一次见面也没有呼应和巩固上一次的效果。这样，很容易使销售活动变成零散的、单个性的行为。

其实，每一次拜访时，sales都应想法为下一次见面进行铺垫，设计再次见面的理由。比如，下次带样机过来给客户看、带工程师过来解答技术问题等。或者，拓展其他同客户接触的方式，比如邀请客户到公司参观、举行一个技术交流会、向客户要通讯地址寄送公司的刊物、获取客户的EMAIL以传送新产品的照片。这些安排，如果能与客户事先沟通，可以减少很多不必要的麻烦，提高销售效率。

不理解每一个客户都有自己的特点，不会灵活处理是销售中一个常见的问题。造成这个问题的深层原因是sales在拜访客户前已经手拿着某种非常具体的产品的宣传资料。也就是说，他们被所要推销的产品的具体形态所限制和束缚了。

虽然，在大部分时候，我们不能提供定制性的产品，而产品也只是根据大部分客户的需求设计出来的，或者只是对全部需求的折中和平均。但是，要想成功销售产品，就得考虑客户的差异，包括需求的差异、财务状态的差异、企业文化的差异等等。

正如很多销售专家所说，决定销售成败的因素往往在产品之外。客户的差异就是产品之外的关键因素之一。如果不能清楚地了解并加以利用，销售前景必然缺乏希望。

「9」大客户代表培训总结

职责：

1、负责公司产品的销售及推广，包括代理记账、工商注册等业务;

2、根据市场营销计划，完成部门销售指标;

3、开拓新市场,发展新客户,增加产品销售范围;

4、负责辖区市场信息的收集及竞争对手的分析;

5、负责销售区域内销售活动的策划和执行，完成销售任务;

1、大专及以上学历，市场营销等相关专业;

2、1-2年以上销售行业工作经验，业绩突出者优先;

3、反应敏捷、表达能力强，具有较强的沟通能力及交际技巧，具有亲和力;

4、具备一定的市场分析及判断能力，良好的客户服务意识;

5、有责任心，能承受较大的工作压力;

6、有团队协作精神，善于挑战。

「10」大客户代表培训总结

我于20xx年调往分理处担任大客户经理一职。在分理处工作的工作中，我勤奋努力，注重创新，在自身业务水平得到了不断提高的同时，于思想意识方面也取得了不小的进步。现将我本人在担任大客户经理工作期间的情况总结汇报如下：

20xx年我由处调往处担任大客户经理一职，在分理处领导和各同事的关心指导下，用较短的时间熟悉了新的工作环境。在工作中，我能够认真学习各项金融法律法规，积极参加行里组织的各种学习活动，不断提高自己的理论素质和业务技能。通过这次全方位的培训和学习，使我深刻意识到自身岗位的重要性和业务发展的紧迫感。在工作中，我把所学到的理论知识和客户所遇到的实际问题相结合，勇于探索新理论、新问题，创造性的开展工作。

到了新的岗位，自己的工作经验、营销技能和其他的大客户经理相比有一定的差距。且到了新的工作环境，对分理处业务往来频繁的对私对公客户都比较陌生，加之分理处的大部分存量客户已划分到其他大客户经理名下。要开展工作，就必须先增加客户群体。到任新岗位后，我始终做到“勤动口、勤动手、勤动脑”以赢得客户对我分理处业务的支持，加大自身客户群体。在较短的时间内，我通过自身的优质服务和理财知识的专业性，成功营销了分理处的优质客户，提高了客户对银行的贡献度和忠诚度。

担任大客户经理以来，我深刻体会和感触到了该岗位的使命和职责。大客户经理是我们银行对公众服务的一张名片，是客户和银行联系的枢纽，在与客户交往中表现出的交际风度及言谈举止，代表着我行的形象。我深知大客户经理的一言一行都会在第一时间受到客户的关注，因此要求其综合素质必须相当的高。从我第一天到任新岗位，从开始时的不适应到现在的能很好地融入到这个工作中，心态上也发生了很大的转变。刚开始时，我觉得大客户经理工作很累、很烦锁，责任相对比较重大。但是，慢慢的，我变得成熟起来，我开始明白这就是工作。每天对不同的客户进行日常维护，热情、耐心地为客户答疑解惑就是我的工作，为客户快速地办理好贷款所有手续和让客户的资产得到保障就是我的工作范围，当我明确了目的，有了工作目标和重点以后，工作对于我来说，一切都变得清晰、明朗了起来。当客户坐在我的面前我不再心虚或紧张，我已经可以用非常轻松的姿态和亲切的微笑来从容面对。如今客户提出的问题和疑惑我都能够快速、清晰的向客户传达他们所想了解的信息，都能与大部分客户进行良好的沟通并取得很好的效果，从而赢得了客户对我工作的普遍认同。同时，在和不同客户的接触中，也使我自身的沟通能力和营销技巧得到了很大的提高。

我在开展工作的同时也发现自己仍然存在很多问题：

一、金融专业知识有待进一步加强。面对如今市场经济的多样性，银行信贷业务成为越来越多客户的需求，如何能给我行优质客户提供专业贷款及理财服务，这就需要提高自身的学习能力和学习主动性，及时掌握最新的财经信息和准确分析未来的经济走势，以提高自身金融专业知识水平;

二、针对不同的客户，还应朝细致精准化管理方面进行加强。对现有的客户资源，深挖细刨，根据不同客户的需求和实际情况，做精准化营销，提高支行收入;

三、进一步克服年轻气躁，做到脚踏实地，提高工作主动性，不怕多做事，不怕做小事，在点滴实践中完善提高自己，决不能因为取得一点小成绩而沾沾自喜，骄傲自大，而要保持清醒的头脑，与时俱进，创造出更大的辉煌;

由于银行业的特殊性和一定程度上的专业性，想成为银行业的优秀员工，必须经过系统的培训与丰富的实践。我期望在20xx年能争取到更多的培训机会，希望能参与AFP培训等金融专业培训，使自身的综合素质得到全面的提高。夯实自己的业务基础，朝着更高、更远的方向努力。

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